Euroventures, headquartered in Budapest, Hungary, is one of the longest-established and leading independent private equity and venture capital firms in Central Europe, with a proven track record of international exits over two decades.
It’s advised/advising five investment programs totalling over EUR 180M since its establishment in 1989, with a focus on funding innovation and growth in Hungary and Central Europe.
Euroventures’ nearly 50 current and former portfolio companies illustrate the commitment to provide steady support through the cycles of the regional and global economy. Euroventures supports its partners’ growth with funding, advice and contacts, and has participated in some highly successful exits, incl. IPOs (Vienna, NASDAQ, NYSE), trade sales to international strategic investors and sales to management (e.g. EPAM’s IPO on NYSE and strategic sales of SequenceIQ, Medimass or IND Group).
Its professional team members have many decades of VC/PE experience. Investments have ranged from the milk industry and wine production to leading edge technologies in the fields of medtech, big data, security, and IoT among others, currently it targets innovative, growing companies seeking EUR 1-5M to fund technical development, investment and expansion.
Euroventures is a founding member of the Hungarian Venture Capital and Private Equity Association (HVCA).
Among its recent investments we can find the regenerative medicine R&D company OrthoSera or the Node.js developer and consultant company RisingStack.
More about Euroventures: http://www.euroventures.hu/en
Hiventures is one of the most active VC companies in Europe and ranking on the top among the global seed staged investors as well. Hiventures invest in and support the cutting-edge ideas of pre-established startups and young, R&D focused innovative businesses to contribute to the growth of a sustainable, value-creating, competitive startup ecosystem and strengthening entrepreneurial culture.
Hiventures is a state-owned venture capital company, supervised and supported by the National Research, Development and Innovation Office and the Hungarian Development Bank Plc. (HDB). With ~EUR 150M (HUF 50 billion) worth of EU and HDB funds under management Hiventures became one of the largest investor companies in the CEE region, offering a completely unique combination of VC programs from pre-seed through seed to growth stages with flexible investment conditions and a request of minority shares in its portfolio companies in return.
More about Hiventures: https://www.hiventures.hu/en
Innovation Nest is a Poland headquartered VC firm, invests in early stage B2B SaaS startups across Europe and supports their growth from local / regional to global, using their extensive network and strong in-house competencies.
Innovation Nest strongly believes that sales and business practices developed in Silicon Valley give those companies an edge in achieving a truly global scale; therefore they encourage their portfolio companies to set up businesses there.
They seek ambitious leaders and teams with strong personalities and thorough market expertise to cooperate. Their investments range from EUR 100k up to EUR 1M, they like co-investment structures with angels and VCs from Europe and the US.
Among their most recent investments you can find the Hungarian startup Antavo, the leading customer loyalty technology for fashion and retail, providing a SaaS platform and strategy to create efficient and profitable customer retention programs.
Innovation Nest is supported by InnovFin Equity, with the financial backing of the European Union under Horizon 2020 Financial Instruments and the European Fund for Strategic Investments (EFSI) set up under the Investment Plan for Europe.
More about Innovation Nest: https://www.innovationnest.co/
Capital300 is a newly founded Series A venture capital fund of 50M USD under management, headquartered in Vienna, backing disruptive European technology companies aspiring to become an international player.
The VC firm typically invests in co-investment structure, offering USD ~1+M in addition to their fund partner. Capital300 has established strong partnerships with the leading US VC firms such as Accel, Sequoia, Mayfield, Index and Greylock, which provides their portfolio companies with a true global perspective, substantial leverage for entering and growing on the US market and building a significant global presence.
Capital300 is backed by the startup300 network, outstanding entrepreneurs and investors, have invested in hundreds of companies and generated billions in exits.
More about Capital300: https://www.capital300.com/
Credo Ventures is one of the most active early stage VC funds in CEE with 10+ years investment track record and ~ 50 closed deals, with EUR 71M assets under management. The VC firm focuses mainly on IT, internet and health industries, supporting companies in their growth projects, incl. expansion beyond CEE and to the U.S. / global market.
Among their most recent investments you can find e.g. Price f(x), Oradian, productboard product management system (invested in total USD 18M in two Series A rounds, 2nd one closed in February 2019) and the CEE unicorn UiPath.
More about Credo Ventures: https://www.credoventures.com/
Partech is a global investment firm with offices in San Francisco, Paris, Berlin and Dakar. They bring together capital, operational experience and strategic support for tech and digital entrepreneurs and companies at seed, venture and growth stages across multiple continents, with over USD 1.3B investment capacity. Investments range from USD 200k to 50M in a wide range of technologies and businesses for enterprises and consumers, from software, digital brands and services, to hardware and deep tech across all major industries. Companies backed by Partech have completed 20+ IPOs and 50+ strategic exits above USD 100M.
Ranked among the top 5 Series A investors in Europe, closed 300+ deals successfully. Among their most recent investments you can find Bitrise series B round of 20M USD, deal has just closed mid June 2019.
More about Partech Partners: https://partechpartners.com/
*A GVH felé bejelentéssel tartoznak a tranzakciós a felek akkor, ha valamennyi érintett vállalkozáscsoport, valamint az érintett vállalkozáscsoportok tagjai és más vállalkozások által közösen irányított vállalkozások előző üzleti évben elért nettó árbevétele együttesen a 15 milliárd forintot meghaladja, és az érintett vállalkozáscsoportok között van legalább két olyan vállalkozáscsoport, amelynek az előző évi nettó árbevétele a vállalkozáscsoport tagjai és más vállalkozások által közösen irányított vállalkozások előző évi nettó árbevételével együtt 1 milliárd forint felett van.
Az M&A tranzakciók buktatói – avagy jó deal-nek tűnt, aztán…
/Szerző: Dancs AnettaKépzeljük el, hogy elmegyünk használt autót vásárolni. Vásárlás előtt tájékozódhatunk, mennyit fogyaszt, mennyire megbízható az autó, illetve mehetünk vele néhány kört, alaposan megvizsgálhatjuk a külső fényezést, az utasteret, valamint egy autószerelő ismerős véleményét is kikérhetjük. Miután jónak találtunk mindent, megvesszük, és használat során derül ki, hogy jó vásárt csináltunk-e vagy sem. Az M&A tranzakciók során valami hasonló szituációval szembesülünk: gyakran pénzügyi mutatószámok, feltételezések alapján hozzák meg a döntéseket, bevonva a folyamatba tanácsadókat, (adó)szakértőket, de a realitás a tranzakció vége után, az új üzletmenet során derül ki.
Az M&A tranzakciók (cégfelvásárlások és fúziók) főbb okai, motivációi:
Az M&A paradoxon
Mégis, rengeteg tanulmány azt mutatja, hogy
Az „M&A paradoxon” jelenségéről például itt lehet olvasni: Factors of Success and Failure in Mergers and Acquisitions
Ennek ellenére a felvásárlási kedv töretlen, egyre több cégvásárlás történik.
Az M&A tranzakciók buktatói – avagy jó deal-nek tűnt, aztán…
Nézzünk néhány tipikus problémát, konkrét esetekkel, amelyek a deal-től elvárt eredmény elmaradását okozhatják, bizonyos esetekben akár „váláshoz” is vezethetnek:
Korlátozott szinergiák
Pld. az eBay megvásárolta a Skype-ot 2,6 Mrd USD értékben, amit 4 évvel később 1,9 Mrd USD-ért el is adott. Az eBay azt várta a cégvásárlástól, hogy az internetes telefonszolgáltató egy kiváló kommunikációs platformot, piacteret fog jelenteni a vásárlók és eladók között, de ez mégsem lett olyan népszerű, mivel a vásárlók és az eladók nem csak hogy elégedettek voltak az e-mailes kommunikációval, hanem kifejezetten pozitívan értékelték az eBay írásbelisége által nyújtott „anonimitást”. Az eBay esete egyébként jó példa a kulturális különbségekből adódó problémák hatására is, erről lsd. még később. Az eBay-Skype házasságról és válásról bővebben itt: Skype, eBay Divorce: What Went Wrong
Tulajdonosok korlátozottan vagy egyáltalán nem vesznek részt az M&A tranzakció folyamatában
Minden cégvásárlás esetén javasolt tanácsadók bevonása, de ez sohasem történhet olyan formában, hogy a tanácsadó korlátlan jogkörrel állapodik meg az egyes szerződéses feltételekben, mert a tanácsadó szerepe a deal lezárásáig tart, utána a tulajdonosoknak kell tisztában lenniük az egyes fogalmakkal, kötelezettségekkel, amit a szerződésben aláírtak.
Menedzserek képességeinek hiánya
Nem minden esetben tudnak ugyanis megküzdeni az eltervezett stratégia megvalósításának nehézségeivel. Kérdés, hogy tudják-e hatékonyan kezelni az összeolvadással járó komplex szituációkat, esetleges problémákat.
Elméleti értékelés vs. későbbi valóság
Lehet, hogy a számok jól mutatnak papíron, de nem biztos, hogy a valóságban is nyerő faktort jelentenek, miután a cégvásárlás befejeződik. Pld. a Bank of America akvirálta a Countrywide-t 2008-ban 2,5 Mrd USD-ért. A pénzügyi veszteségek, ügyvédi költségek és egyéb költségek (kb. további 50+ Mrd USD…!) miatt ez volt az egyik legrosszabb deal Amerikában. Bővebben: The deal that cost Bank of America $50 billion
Szervezeti és nemzetközi kulturális különbségek
A Daimler-Chrysler 36 Mrd USD értékű összeolvadása bomlott fel a kulturális különbségekből eredő problémák miatt: How Chrysler marriage failed
A tervezés hiánya
Ha a deal során az integrációs folyamat végrehajtása nincs tisztán kidolgozva.
Tárgyalási hibák
Az előzetes tárgyalási tervet mindig érdemes követni, ezzel elkerülhető, hogy olyan kérdésekben szülessen egy adott tárgyaláson döntés, amit nem, vagy nem akkorra terveztek, vagy nem azt hagyják jóvá, amit célul tűztek ki. Fontos figyelni arra is, hogy a tárgyalások során legyen lehetőség/idő, hogy a kérdéses pontokat megfontolják, átbeszéljék, felmérjék, hogy tényleg elfogadható-e vagy sem, esetleg időben kihátráljanak a rossz üzleti döntések elől.
Külső tényezők, üzleti környezetben történt változások
Pld. kormány beavatkozása, jogi változások, az üzleti környezetben történt változások is befolyásolhatják a deal-ek alakulását: pld. lsd. fentebb a Bank of America/Countrywide példája – a globális pénzügyi szektor összeomlott
Alternatívák értékelése
A fúzió nem mindig a helyes lépés a növekedés elérése érdekében. Sok esetben a felvásárlás segíthet bizonyos márkák, új elosztási hálózatok megszerzésében, azonban máskor inkább a saját márka erősítése a megfelelő döntés, annak ellenére is, hogy az tovább tart. Ezeket az opciókat az M&A tranzakciók előtt nem szokták mérlegelni.
Backup terv hiánya
Mindig kell tartalék tervet készíteni arra az esetre, ha a deal nem úgy sikerül, mint azt előzőleg vártuk, ezzel is lehet csökkenteni a további veszteségeket
Buktatók kezelése, problémák mérséklése
Sajnos nem létezik egy checklist, amit ha végigpipálunk, akkor garantálhatjuk egy M&A tranzakció sikerét.
Mégis, a folyamatban résztvevőknek (tulajdonosok, tanácsadók, jogi képviselők, további szakemberek) kell ébernek lenniük, és tudniuk kell kezelni az egyes buktatókat, hogy a fent említett problémák elkerülhetők vagy minimalizálhatók legyenek.
„Az összeolvadások és felvásárlások esetén mindenképpen fontos a türelem, és megérteni azt, hogy miért van szükség az ilyen vállalati “házasságok” létrehozására, mert ezzel csökkenthetőek a nagy horderejű és akár fájdalmas szétválások” – mondta a világ vezető alkoholgyártó és forgalmazó vállalata, a Diageo korábbi vezérigazgatója, Paul Walsh.
Ha a témával kapcsolatban további kérdése merült fel, vagy Ön cégeladást, cégfelvásárlást, netán fúziót tervez, és szeretné tisztán látni a lehetőségeket, elkerülni a buktatókat, csökkenteni a kockázatokat, hogy a tranzakció minél sikeresebben záruljon, vegye fel a kapcsolatot kollégáinkkal!
Minden stratégiai befektető egyforma?
/Szerző: Horgos LénárdAmikor olyan projekteken dolgozunk, ahol egy szakmai befektető „megtalálása” a cél, gyakran előkerülnek olyan kérdések, hogy
és így tovább… Ilyenkor sajnos a leggyakoribb válasz az, hogy: attól függ.
Ugyanis NEM egyformák a szakmai befektetők. Nagyon nem.
Ha esetleg kérdése lenne arról, hogy kik is a szakmai befektetők, itt olvashat még a témában: Cégeladás, cégfelvásárlás, M&A
No de kezdjük onnan, hogy miért is keresnek szakmai befektetőt a cégek, mik a várakozások?
Gyakran találkozunk ezekkel az érvekkel:
Helyesek ezek az elképzelések, várakozások? Nagyrészt igen.
Ám néha ezek keverednek, és bizony konfliktusban vannak egymással. Mert vannak, akik kisebbséget adnának át, de persze szeretnék kihasználni az értékesítési csatornákat, vagy a stabil innovációs hátteret… Persze, nagyon jó lenne, csak sajnos ez így nem megy jellemzően.
Gondoljuk csak át a helyzetüket:
Alátámasztandó a fentieket, egy gyors elemzést csináltunk az egyik adatbázis segítségével:
Kelet-Európa tranzakcióit vizsgáltuk a technológiai szektorban 2013. január és 2016. február között. Ez kb. 250 tranzakció (tőkebevonás nincs benne, M&A ügyletek).
Ahogy látszik, minden esetben 50% feletti tulajdonrész szerzés (akvizíció) történt, és alig 19%-a a tranzakcióknak volt 50,1% és 74,99% közötti, azaz még az is kijelenthető, hogy régiónkban inkább minősített többséget szereznek meg, de leginkább 100%-ot a befektetők – akik szinte kivétel nélkül szakmai befektetők.
Visszakanyarodva az eredeti kérdésünkhöz, kezdhetjük innen is:
Épp a héten egy befektetővel beszéltünk egy projektről, ahol elsődlegesen az értékesítés volumenét (Ft, db szám, merre megy, hány értékesítési pont stb.) firtatta, nem pedig az EBITDA-t. Miért? Mert optimalizálásban töri a fejét, tudja, hogy ő jobb feltételekkel tudja a beszerzést lebonyolítani, vagy a gyártást (pld. volumen miatt), és a mostani EBITDA az nem befolyásolja a döntését, max. iránymutató.
A sort még folytathatnánk olyan érdekességekkel, hogy az egyes nemzetek (kontinensek, de akár Európán belül is!) akvizíciós szokásai, gyakorlata között is van eltérés, vagy persze más a trend a big data területen, mint a klasszikus gépgyártás területén.
Bízunk benne, hogy sikerült több irányból és néhány érvvel megmutatni, hogy miért NEM egyformák a szakmai befektetők, így nem könnyű előre jelezni egy várható deal struktúrát, ugyanazon eladó (vagy így: szakmai befektető kereső) cég esetén is más-más motivációval kezdenek el velünk beszélgetni a szakmai befektetők. Ezeket a motivációkat nekünk kell feltárni, kiindulva abból, hogy miben vagyunk erősek, mi a sikerünk titka, illetve a megcélzott szakmai befektetők számára milyen értéket hordozhatunk, milyen szinergiát látunk, miért illeszkedünk a stratégiájukba, miért nem szabad nélkülünk folytatniuk útjukat. Ez bizony sok idő és energia, de megéri, ne feledjük:
a cégeket eladják, nem megveszik.
Ha további kérdése van a stratégiai befektetőkkel kapcsolatban, vegye fel a kapcsolatot kollégáinkkal!
Miért adják el a cégeket?
/Szerző: Horgos LénárdAz ilyen megbízásaink esetén többféle okkal, motivációval találkozunk, amiért egy tulajdonos úgy dönt, hogy eladja a céget (de így is megfogalmazhatjuk: más tulajdonosra bízza), alább összeszedtünk párat. No és persze a legextrémebb okokat le se írjuk…
1. Cégutódlás kérdése
Sokan sokféle szemszögből foglalkoztak már a témával, így hosszas fejtegetésbe nem bonyolódnék. A lényeg: az ember öregszik, és eljöhet az a pont, amikor hátrébb kell lépnie, a cégvezetést átadni másnak. Sok cégnél az első számú vezető egybeesik a fő tulajdonossal, és ilyenkor kell egy utód. Az első dilemma, hogy a gyerekek közül valaki alkalmas-e erre, és van-e hozzá kedve. Sajnos az adatok azt mutatják, hogy ez igen ritkán esik egybe, tehát hogy legyen is gyerek, akarja is továbbvinni a családi céget, mi több, alkalmas is legyen rá. Néha maga a gyerek látja be, hogy például a 20-30 éve cégnél dolgozó középvezetők nem fogják őt fiatalként elfogadni, vagy épp egy olyan szakmáról van szó, ahol nem fog tudni érvényesülni (férfiként pld. a női harisnya bizniszben, vagy nőként egy építőipari cégnél).
Ilyenkor jöhetne egy külső menedzser is persze, kérdés, hogy lehet őt motiválni (cash only? tulajdonrész opció?), valamint a cég ki tudja-e termelni az ő bérét (már ha találunk ideális jelöltet!). Nagyon sokszor találkozunk azzal az esettel, hogy a tulajdonos cégvezetőként nem piaci bért vesz ki (mert pld. osztalék ágon akar jövedelmet realizálni), így pedig ha egy külső menedzserre bíznánk a CEO/ügyvezetői feladatokat és annak piaci bért fizetnénk, kiderül, hogy ez a lépés el is vinné az eredményt.
Ha nincs megoldás arra, hogy ki vigye tovább a céget, netán még lenne is jelölt, de a tulajdonos a sok-sok évnyi munka eredményét végre realizálni akarja, akkor jön a következő opció: el kell adni a céget.
Valamikor 10 évvel ezelőtt egy üdítőipari cég üzleti tervét készítettük (azóta is sikeresen a piacon vannak!), és a tulajdonosok között volt egy akkor ~ 60 év körüli, tapasztalt tulajdonos. Amikor azt a kérdést feszegettük, hogy miután pár év elteltével a cég cash pozitív lesz, akkor terjeszkedünk-e külföldre, beindítunk-e más gépsorokat, belépünk-e új szegmensekbe, hova fektetjük a képződő eredményt, akkor finoman elutasította ezt. Szolidan próbáltunk érvelni amellett, hogy de hát a növekedés miért fontos, és ha visszarakja azt az 1 Ft-ot, később mennyivel több lehet belőle… Egy ponton kedvesen, mosolyogva, de határozottan azt mondta:
„Uraim, én már 20 éve hallgatom ezt, hogy na még ezt az évet megnyomjuk, majd jövőre lesz osztalék, aztán megint valamit fejleszteni kell, és megint. És 20 éve várok a nagy pénzre.. Higgyék el, sokszor voltam türelmes, most már pénzt is akarok keresni, élvezni is akarom végre valahára az erőfeszítések gyümölcsét.”
Szerintem érthető.
Az utódlás dilemmáját súlyosbíthatja egy betegség, komolyabb piaci változás, egy agresszívebb versenytárs stb. és ekkor néha – akaratlanul is – felgyorsulnak az események. Márpedig egy eladást siettetni nem ideális, nagyon nem.
2. Növekedési korlátok
Kevés cégvezető hoz meg olyan – sokak számára meglepő – döntést, mint például amit Mészáros Csaba hozott meg, mielőtt eladta volna az Evopro nagyobbik részét az Accenture-nek: Forbes blog – Evopro eladás
Ahogy Csaba is megfogalmazza: „Az én hátteremmel az eladott üzletág nem tudott volna olyan nagy mértékben fejlődni, ahogy az az új tulajdonossal elképzelhető lesz.”
Egyik rendezvényünkön is beszélt erről, miszerint a növekedésnek gyakran korlátai vannak, és ha nem jön egy erősebb, nagyobb tulajdonos, akkor nem fog a cég évről évre növekedni, sőt. Ő úgy látta anno, hogy ezer fő felett megváltozik a világ, amire reagálni kell. Nincsenek már igazán EU támogatások, a magyar piac biztosan nem tartja el, és hirtelen olyan tíz számmal nagyobb szereplővel találja szembe magát a tendereken, amivel szemben alig van esély győzni.
Alig találni olyat, aki akkor ezt értette, megértette. Mi is ritkán találkozunk olyan tulajdonossal, aki hasonlóan fogalmazná meg, mint Csaba: jobb helye lesz egy másik tulajdonosnál a cégnek.
A mi kezünk alatt is megvalósul olyan tranzakció, ahol a más üzleti érdekeltségek túl jól mennek, és döntenie kell az üzletembernek, hogy hova tudja a figyelmét, idejét, energiáját és milyen mértékben szentelni, és – ahogy ez a példa is mutatja – az az út maradt, hogy eladja a céget.
Ha megnézzük a példákat, akkor ezekben az esetekben gyakran a korábbi CEO / tulajdonos ott marad a céggel, és nagy eséllyel nem is a cég 100%-a kerül át a vevőhöz (valamilyen kisebbség ott marad az eladónál), az idei évben is több ilyen deal került napvilágra a magyar piacon is.
Tehát bizony-bizony megtörténnek cégeladások puszta üzleti racionalitás miatt is, tudatos döntés eredményeképp, nem csak „mint utolsó opció”.
3. Valamelyik tulajdonos ki akar szállni
Épp pár napja kaptunk ismét olyan megkeresést: „eladnám cégem 50%-át”. És ennek számtalan variációja:
Egy szó, mint száz: vevő kell.
No ilyenkor kezdjük el szép sorjában végigvenni, hogy vajon akkor ki lehet a vevő?
Íme egy ábra a tipikus exit utakról:
És bizony gyorsan eljutunk arra a pontra, hogy egy bizonyos cégméretnél (ahol már nem ad hoc, véletlen történhet a deal) bizony a szakmai befektetők a legvalószínűbb szcenárió, ők viszont várhatóan többséget, és könnyen 100%-ot kérhetnek. No de ha én csak a 40%-ot akarom eladni? Rossz hír tudom, de sajnos arra bizony jóval kisebb az esély, mint a 100%-ra. Vagy Ön beülne egy ismeretlen mellé kisebbségbe, úgy, hogy az az ismeretlen vezeti a céget, ő fogadja el a költségvetést, az osztalékot vagy írja alá a beszállítói szerződéseket… az Ön jóváhagyása nélkül akár? Persze ez ellen lehet tenni lépéseket, de talán egyetértünk abban, hogy ez nem ideális felállás, Ön sem menne be boldogan egy ilyen cégbe társnak, és ugyanez a helyzet másokkal is. Részben ez az oka annak, hogy tipikusabb a többség / 100% eladása, megvásárlása.
Ez azt is jelenti, hogy habár úgy indul a folyamat, hogy valaki eladná a cég egy részét, de ha tényleg tranzakciót akarnak, akkor a teljes cég eladásáról kell beszélnünk.
Speciális eset, ám itthon egyre fontosabb lesz, amikor ez a tulajdonostárs egy kockázati tőkés, akinek akár kisebbsége, akár többsége van a tőkealapot zárnia kell, a tulajdonrészt pénzzé kell tennie, és bizony számukra a leggyakoribb vevőjelölt a szakmai befektető, aki meg többséget vesz. A helyzet ugyanaz, mint előbb, bár annyival tisztább, hogy a felek jó előre rögzítik, hogy a kockázati tőkebefektető 3-5 éven belül ki akar szállni (=eladni a részesedését).
4. Eredetileg is ez volt a terv!
Dobpergés és vastaps, le a kalappal azok előtt, akik ezt tudatosan, tervezetten csinálják = van exit stratégiájuk.
Amikor azzal keresnek meg minket, hogy pár év múlva szeretnék eladni a céget, beszéljük meg, hogy mit tegyenek a jövőben másként, netán hogyan növeljék a cégértéket tudatosan, akkor könnybe lábad a szemünk, mert bizony ez igen magas fokú (ám ritka) stratégiai tudatosságot mutat. Azt már csak halkan jegyzem meg, hogy az igazán nagybetűs profik a nemzetközi terjeszkedésük előtt a cégstruktúra, szerződések stb. kialakításakor is figyelembe veszik, hogy ki lehet majd 5 év múlva a vevő. Minden egyes termékfejlesztési döntésnél előveszik az exit stratégiát és megnézik, hogy nem fognak-e ellene menni.
Azaz sok cég azért jön létre, vagy időközben tudatosan döntenek úgy, hogy ők bizony el fogják adni a céget x év múlva. Addig tapossák a gázt, növelik a cégértéket, hogy minél magasabb vételárat kapjanak majd meg.
Tehát vannak olyan cégek, akiknek eredetileg is volt egy olyan tervük, hogy valamikor eladják, és erre rendezkedtek be, nem csak ad hoc alakult így, egyfajta C terv gyanánt. Sok minden máshogy működik egy ilyen cégnél, elképesztően izgalmas terület.
Nyilván a legjobb az lenne, ha nem viták vagy utódlás hiánya miatt történnének a cégeladások, hanem egy sokkal átgondoltabb, tudatosabb folyamat eredményeként. Miért kell az indokokkal foglalkozni? Mert a vevő is tudni, érteni akarja ezt, a miérteket. És most ha átül egy picit a vevő helyébe, mit szólna egy olyan indoknak, válasznak, hogy „eladom, mert a tulajdonostársam egy kibírhatatlan alak, nem dolgozom vele tovább egy percet sem”. Hanem inkább dolgozzon vele a vevő… hmm, nem könnyű. De nyilván egy ilyen helyzetet is lehet kell kezelni, bár itt picit nehezebb a feladatunk.
Ha Önnek más okból merült fel, hogy eladná a cégét, természetesen akkor is jelezze felénk bizalommal, mindig örömmel gazdagítjuk tapasztalatainkat!
Befektetési feltételek: a múlt kísértete
/Szerző: Horgos LénárdVan egy érdekes jelenség, amire már rég felfigyeltünk: a régi sebek befolyásolják a jövő lépéseit. Azaz: ha egy kockázati tőke befektető valamilyen módon már megégette magát, akkor azt szeretné elkerülni a következő dealeknél, a befektetési feltételek, befektetői jogok által szeretné minél inkább bebiztosítani magát.
Mivel naponta több befektetővel dolgozunk különböző dealeken egyik vagy másik oldalon, így minden nap úgy indulunk el, hogy azt kell végiggondolni: „Na, neki vajon milyen hóbortja is van? Mit is akar majd minden áron levédeni a korábbi sebek miatt?”
Vajon milyen múltbeli tapasztalatok „üthetnek vissza”?
Néhány példa:
A múlt kísért – érdemes utánajárni a befektető szakmai múltjának!
A sort lehetne még folytatni, egy biztos: a múlt kísért, sajnos vagy sem. Mindenképpen érdemes tudakozódni a befektető (legyen az magánszemély, szakmai befektető vagy pénzügyi / intézményi befektető) korábbi tevékenysége, vagy magának a befektetési igazgatónak a múltja kapcsán (milyen piacon tevékenykedett, milyen dealeket látott, hogy sikerültek? stb.), hogy felkészüljünk, mi fog nekik fájni, a befektetési feltételek kapcsán, a befektetési strukturálásában mire próbálnak majd már előre „megoldást” találni. És persze döntenünk kell, hogy ezt így akarjuk-e, vagy nem is bonyolódunk bele.
A befektetési feltételek nem mindegyike sztenderd, még ha annak is tűnik!
Mi a kollégákkal „szeretjük” azt, amikor egy befektető, aki netán még max. 2-3 másik befektető feltételeit ismeri, úgy próbál érvelni, hogy „de hát ezek sztenderd befektetési feltételek”… Miközben mi aktuálisan 60-100 befektető preferenciáit látjuk (ezekből rendszeresen készítünk benchmarkot belsőleg!), és valóban el tudjuk dönteni, hogy ez most sztenderd vagy sem. Sajnos Magyarországon ez a frázis („de hát ez sztenderd…”) sokszor valójában nem sztenderd befektetési feltételeket rejt…
Vajon ez egy inkorrekt dolog a befektetőktől? Nem mondhatnánk. Nyilván a már látott és megtapasztalt eseményeket be akarják építeni a befektetési struktúrákba. Persze a vállalkozás pedig mondhatja azt, hogy miért ő igya meg a levét annak, hogy sok éve vagy a befektető hibázott a döntésénél, vagy a vállalkozó nem tudta megvalósítani, amit ígért.
Van-e kiút, megoldás? Van. Ha azt hallja, hogy „ezek sztenderd befektetési feltételek”, vagy netán fel akar készülni arra, hogy milyen feltételekre mondhat igent, mit nem érdemes a saját projektje kapcsán elfogadni, jelezze részünkre elérhetőségeinken, állunk rendelkezésére tapasztalatainkkal!
Cash-out, earn-out: avagy kinek a pap, kinek a papné
/Szerző: Horgos LénárdCégeladás vagy tulajdonrész átadás esetén az alapítók, tulajdonosok (projektgazdák) mit részesítenek előnyben? A cash-out-ot, azaz pénzt, cash-t (ahogy szokták mondani: COT – cash on the table), most. Hisz az megvan, kéznél van, már nem vehetik el. A befektető, vevő ezzel szemben preferálja az earn-out struktúrát; ennek lényege, hogy a vételár, a „pénz” egy bizonyos részét csak a ténylegesen kitűzött célok teljesülése esetén kapja meg a tulajdonos.
Miért van ez így?
Bemutatásra került egy üzleti terv, hisz akár a befektető, akár a céget átvevő (pld. stratégiai / szakmai befektető) szeretné látni, miből mennyit adunk el, hova és kinek, no meg egyáltalán, jó irányba mennek-e a dolgok. Ez pedig olyan, mint amikor a menyasszonyt készítik fel az esküvőre; csinosítják a céget, és a lehető legszebb oldalát mutatják. Ezekben a tervekben a cégnek természetesen igen jó kilátásai vannak, növekedni fog a jövőben. Egy ilyen perspektíva pedig bizony érdekes lesz a befektetőnek (halkan jegyzem meg, hogy így ugye a cégérték is finoman felpumpálásra kerülhet).
Akar ő ezért már most, cash-out fizetni? Ritkán. Előre inna ugyanis a medve bőrére. És itt jön elő az earn-out struktúra, mely során a vételár egy részének (vagy akár többségének) kifizetését a kitűzött célok, mérföldkövek teljesítéséhez köti.
Miért kedvelik különösen az earn-out struktúrát a kockázati tőke befektetők?
Ha kockázati tőke befektetőkről van szó, ők végképp szeretik az earn-out struktúrát, ha egyáltalán szóba jöhet a tulajdonrész vásárlás, és nem csak tőkeemelés.
Kedves projektgazda, vagy céget eladó tulajdonos, készüljön erre, és ne lepődjön meg, hogy a cash-out helyett egy vegyes, vagy leginkább earn-out megállapodást szeretne a vevő vagy a befektető!
Mikor ne örüljünk az earn-out-nak?
No és számtalan további eset van még, hisz az egyéni megfontolásokat, célokat is figyelembe kell venni, vagy például azt mérlegelni, hogy 1-2-3 év múlva vajon ki tudják-e fizetni azt az összeget, vagy addigra csődbe mennek – ahogy erre bizony itt-ott volt már példa.