A “mini Omega Pharma-ként” számon tartott Ceres Pharma felvásárolta a CEUMED-et

Sikeres tranzakciót zárt Ügyfelünk, a babaápolási, gyermek- és felnőtt egészségügyi, bőrgyógyászati és orvos kozmetikai termékek nemzetközi forgalmazásával foglakozó CEUMED a belgiumi központú stratégiai befektető Ceres Pharma NV-vel.

A családi tulajdonban lévő CEUMED a közép-kelet-európai (CEE) régió kiemelkedő szereplője a gyógyszeripar OTC (vény nélkül kapható termékek) szegmensében, a magyarországi központon túl saját irodákkal és értékesítési hálózattal rendelkezik Szlovákiában, Csehországban, Romániában, Bulgáriában és Szerbiában. A CEUMED a nagy nemzetközi gyógyszergyártó cégek termékeinek CEE régióbeli márkaépítésén és forgalmazásán kívül saját termékek fejlesztésével és kereskedelmével is foglalkozik.

A Ceres Pharma-t a nemzetközi gyógyszeripar és a média „mini Omega Pharma-ként” tartja számon, egyik társalapítója ugyanis nem más, mint az a Marc Coucke, aki 1987-ben az Omega Pharma-t is alapította, az évek során a nemzetközi gyógyszeripar egyik vezető, 35 országban működő, 1,2 millárd EUR-t meghaladó bevételű (2013) szereplőjévé fejlesztette, és amely céget 2014-ben 3,6 milliárd EUR értéken adták el az amerikai Perrigo-nak. A Ceres Pharma másik társalapítója, Mario Debel 16 éven keresztül szintén tagja volt az Omega Executive Team-jének.

A CEUMED akvizícióját megelőzően a Ceres Pharma idén júliusban már erősítette portfólióját és megduplázta árbevételét a szintén belgiumi székhelyű Mithra női egészségügyi termékvonalának megvásárlásával.

A CEUMED akvizíciójának fő stratégiai célja a Ceres Pharma földrajzi, elsősorban az évi két számjegyű, intenzív növekedési potenciált mutató CEE régióban történő expanziója, illetve a két cég termékportfóliójában rejlő szinergiák kihasználása volt. A CEUMED a Ceres Pharma első külföldi befektetése.

Balázsi Ildikó, a CEUMED ügyvezetője így nyilatkozott a tranzakcióról: „Nagyon büszkék vagyunk arra, hogy egy olyan cégcsoport tagjává válunk, mint a Ceres Pharma, aki elkötelezett a növekedés iránt, és aki velünk azonos etikai értékrendet képvisel. Együtt lényegesen erősebb pozíciót képviselhetünk mind az innovatív termékek fejlesztésében, mind a régióban történő további terjeszkedésben.”

A tranzakciós folyamat során a CEUMED-et kizárólagos M&A tanácsadóként cégünk, az Absolvo Consulting támogatta.

Gratulálunk a CEUMED-nek, és örülünk, hogy munkánkkal segíthettük a tranzakció sikeres megvalósulását!

Equity Reggeli a cégértékelésről – összefoglaló

RENDEZVÉNY – Október 3-i Equity Reggelink alkalmával a cégértékelést, annak módszereit és tényleges gyakorlatát vizsgáltuk meg a résztvevőkkel és meghívott vendégeinkkel, az X-Ventures, a PortfoLion és a Magyar Telekom vezetőivel. Az üzleti reggelin bemutattuk mindazokat a tényezőket is, amelyek a cégértéken túl hatással lehetnek arra, hogy végül mekkora összeghez juthat ténylegesen a tulajdonos, ha cégeladásra kerül a sor.

Equity Reggeli- a cégértékelésről

RENDEZVÉNY – Október 3-i Equity reggelink fő témája a cégértékelés, annak módszerei és tényleges gyakorlata, mely kiemelt érdeklődésre tart számot mindazon cégvezetők körében, akik befektetőt keresnek, eladnák cégüket, vagy csak egyszerűen arra kíváncsiak, mennyit is ér(het) a piacon felépített és jól működő vállalkozásuk.
Meghívott Vendégeink között a pénzügyi befektetői és a stratégiai vevői oldal is képviselteti magát olyan tapasztalt, aktívan befektetési lehetőségeket kereső befektetők személyében, mint a PortfoLion és a Magyar Telekom.

Összefoglaló – Equity Reggeli 2018. május 24. stratégiai befektetők témában

RENDEZVÉNY – Május 24-i Equity Reggelink alkalmával a stratégiai befektetők motivációit és a tranzakcióra való felkészülés részleteit vizsgáltuk meg meghívott vendégeinkkel és résztvevőinkkel. A nyitógondolatokat követően két jelenleg is aktívan befektetési lehetőségeket kereső nemzetközi stratégiai befektető, a Polifoam (Trocellen Group) és az EGIS Zrt. megközelítését ismertük meg azzal kapcsolatban, hogy mi mozgatja a stratégiai akvizíciókat, fontos-e és mennyire a szinergia, a stratégiai illeszkedés, és érintettük a helyi vs. nemzetközi döntéshozatal sajátosságait, sarkalatos pontjait, folyamat- és időigényét is.

Mennyit adnak a cégemért?

Sok cégtulajdonos teszi fel nekünk ezt a kérdést.

Vagy azért, mert valamilyen tranzakcióra készül (cégeladás, összeolvadás egy másik vállalattal, stb.), vagy azért, mert cégvásárlási szándékkal kopogtat nála egy befektető, és jó lenne tudni, hogy az ár, amit ajánlott, mennyire reális.

Read more

CEE régiós M&A: Mire számíthatunk a német vevőktől?

A válsággal természetesen a felvásárlások, cégeladások piaca, az M&A tranzakciók száma is visszaesett, és – nagy örömünkre – ahogy a gazdaságok és vállalkozások elkezdtek magukra találni, az akvizíciós kedv is élénkült. Valahol 2015. év végén érte el ismét a válság előtti szintet, és bár tavaly volt némi megtorpanás a tranzakciók számában és volumenében, a piaci szereplők (köztük mi is) továbbra is optimisták.

Read more

Összefoglaló – Cégeladások kulisszatitkai üzleti szeminárium

RENDEZVÉNY – “A vételár csak egy, de nem az egyetlen és nem az első szempont” – hangzott el többek között szeptember 19-i, cégeladás, exit témájú üzleti szemináriumunkon, ahol lépésről-lépésre elemeztünk egy nemzetközi M&A case study-t német partnerünk közreműködésével. A megfelelő vevőnek, a lehető legjobb feltételekkel eladni a céget – ez bizony tudatos felkészülés, meggyőző equity story és precíz, kontrollált tranzakciós folyamat nélkül sokkal kisebb eséllyel fog működni. Meghívott vendégeink egyetértettek abban, hogy a vételár mellett számos egyéb paraméter határozza meg azt, hogy valóban jó deal-t csináljunk.

Összefoglaló – stratégiai befektetők, cégeladás, cégfelvásárlás, exit

RENDEZVÉNY – Ha egy cégtulajdonos a cégeladás mellett dönt, fontos, hogy a megfelelő vevőtől a lehető legnagyobb értéket kapja meg a cégéért, ami csak alapos és időben elindított előkészítéssel érhető el, mely során mind a potenciális vevők hátterét, motivációit, mind saját értékeinket, felkészültségünket is alaposan meg kell vizsgálni. Más a motivációja egy stratégiai befektetőnek, egy versenytársnak (velük csak óvatosan!), és egy pénzügyi befektetőnek, így más fog értéket jelenteni számukra cégünkben – a vevőkörünk, a stabil bevételeink, az innovatív technológiánk, speciális kompetenciáink, növekedési potenciálunk. A május 9-i üzleti szeminárium összefoglalója, főbb konklúziói, letölthető előadásai.

Minden stratégiai befektető egyforma?

Amikor olyan projekteken dolgozunk, ahol egy szakmai befektető „megtalálása” a cél, gyakran előkerülnek olyan kérdések, hogy

  • inkább az EBITDA-t és bevételt fogja nézni vagy esetleg az eszközöket?
  • az érdekelni fogja, hogy most vettünk egy új ingatlant, és nemsokára kész a gyártócsarnok?
  • megmarad a menedzsment teljesen vagy valakit elküldenek?
  • az ő értékesítési csatornáit használhatjuk majd?
  • többséget kell átadni?

és így tovább… Ilyenkor sajnos a leggyakoribb válasz az, hogy: attól függ.

Ugyanis NEM egyformák a szakmai befektetők. Nagyon nem.

Ha esetleg kérdése lenne arról, hogy kik is a szakmai befektetők, itt olvashat még a témában: Cégeladás, cégfelvásárlás, M&A

No de kezdjük onnan, hogy miért is keresnek szakmai befektetőt a cégek, mik a várakozások?

Gyakran találkozunk ezekkel az érvekkel:

  • a szakmai befektető ért a piacunkhoz, vannak kapcsolatai, így vele gyorsabban fejlődhetek,
  • már jelen van 15 országban, kiépített értékesítési hálózattal, sok ezer sales embert tud a termékünk értékesítésére állítani,
  • olyan pénzügyi / fejlesztési / innovációs / bizalmi stb. hátteret tud adni, amit magunktól évtizedek alatt sem tudnánk elérni,
  • ő többet ad a cégért egy pénzügyi befektetőhöz képest,
  • és bizony leggyakrabban azért, mert leginkább többséget vesz, azaz neki lehet eladni a céget.

Helyesek ezek az elképzelések, várakozások? Nagyrészt igen.

Ám néha ezek keverednek, és bizony konfliktusban vannak egymással. Mert vannak, akik kisebbséget adnának át, de persze szeretnék kihasználni az értékesítési csatornákat, vagy a stabil innovációs hátteret… Persze, nagyon jó lenne, csak sajnos ez így nem megy jellemzően.

  • Érti-e a piacot? Persze, hisz lehet 10-20-50 éve jelen van a piacon, van 200-2500 szakértője / mérnöke, és 37 országban van jelen…
  • Van-e kiépített értékesítési hálózat? Hogyne, egyébként nem nőhetett volna akkorára, hogy képes megvenni egy céget 5-10-20-100M EUR-ért.
  • Többet ad a cégért? Jellemzően igen. Azért fog érdeklődni irántunk, mert a termékünk, megoldásunk révén valami extra szinergiához juthat, ami rövid vagy középtávon többletbevételt, netán jobb piaci pozíciót, magasabb árrést eredményezhet, ezért megéri számára többet fizetnie, mint egy „átlagos vevőnek”, aki nem tud ilyen szinergiákon keresztül további előnyöket realizálni.
  • Belemegy-e kisebbségbe? Szinte biztos, hogy nem.

Gondoljuk csak át a helyzetüket:

  • Adott egy 3000 fős szervezet, 8 országban vannak jelen, lehet, van 12 üzletág, és mi passzolunk az egyikhez.
  • Egy hosszas folyamat után a Frankfurtban / Londonban / Zürichben / Tokióban stb. üldögélő fő-fő menedzsment azt mondja, ez érdekel minket, pénzt is áldozunk rá. Az országért és területért felelős vezetők lefolytatják velünk a tárgyalásokat, megállapodunk. Létrejön (elméletileg!), hogy ők kisebbségben vannak, tehát mi mondjuk meg, mi merre a stratégiával, pénzügyekkel. Következő év elején az innovációs tervünkben (vagy terjeszkedési tervünkben) felvázoljuk, hogy mely funkciókkal akarjuk a terméket bővíteni.
  • Igen ám, de 8 országgal arrébb ez súlyosan sért egy kereskedelmi megállapodást egy multi céggel, így jelzik, hogy ezt nem kéne. No de mi vagyunk többségben, miért szólna bele egy kisebbségi tulajdonos a stratégiába, ugye? A konfliktus sok tízmillió EUR-s problémát okozhat a kereskedelmi partnerrel, ezért a board elé kerül az ügy Frankfurtban / Londonban stb.
  • Ott ülnek, épp egy milliárd EUR-s beruházás hosszú távú előnyeit vitatják meg, igen drága tanácsadókkal felvértezve, majd egy új kontinensre való belépés sok tízmillió EUR-s marketing kampányáról kell dönteniük, és akkor egyszer csak előkerül a mi ügyünk, amikor is egy „rebellis” magyar cég innovációs döntését kellene átrágnia az igazgatóságnak, úgy, hogy talán egyszer hallottak rólunk két és fél éve.
  • Valójában nem akarnak erről beszélni, nem akarnak velünk vitatkozni, nem éri meg, se az idejük, se az energiájuk.

Ha elméleti szinten ez fel is merült volna, hogy kisebbségbe lépnek be, akkor soha többet nem fog eszükbe jutni.

Alátámasztandó a fentieket, egy gyors elemzést csináltunk az egyik adatbázis segítségével:

Kelet-Európa tranzakcióit vizsgáltuk a technológiai szektorban 2013. január és 2016. február között. Ez kb. 250 tranzakció (tőkebevonás nincs benne, M&A ügyletek).

Ahogy látszik, minden esetben 50% feletti tulajdonrész szerzés (akvizíció) történt, és alig 19%-a a tranzakcióknak volt 50,1% és 74,99% közötti, azaz még az is kijelenthető, hogy régiónkban inkább minősített többséget szereznek meg, de leginkább 100%-ot a befektetők – akik szinte kivétel nélkül szakmai befektetők.

Akvirált tulajdonrész hányad - 2013-2016, technológiai szektor

Visszakanyarodva az eredeti kérdésünkhöz, kezdhetjük innen is:

  • Hány %-ot vesznek? Van olyan, aki csak 100%-ot hajlandó venni, és van, aki bejön többségbe, opcióval a többi tulajdonrészre. Igen, ez így nem „olyan” befektetés, hanem megvesznek minket. Ha megtartja és motiválni akarja a menedzsmentet, alapítókat, akkor esetleg visszaadhat tulajdonrészt vagy menedzsment opciót alakíthat ki.
  • Menedzsmentet megtartják? Alapvetően azt keresik, ahol van önállóan működő cég, megfelelő menedzsmenttel. Kérdés, kell-e HR-s, pénzügyes, könyvelő stb-stb., ha az megvan a nagy szervezetben is? Igen, van rá esély, hogy nem fog kelleni. Vannak olyan szakmai befektetők, akik rövidebb-hosszabb ideig viszonylag független formában működtetik a céget, és persze sokan szinte azonnal elindítják az integrációt (megpróbálják a nagy szervezet részéve tenni a cégünket). Számtalan esetben egy pár év integrációs próbálkozás után végül mégis függetlenként hagyják. És bizony előfordul – mint például egyik tranzakciónk esetében – hogy senkit nem akarnak a cégből, még átadás-átvétel sem kell, csak valamilyen eszközt (asset deal) akarnak megvenni, lásd egy adatbázist, ügyfélállományt, stb.
  • Mi érdekli? EBITDA, eszköz, új gyártócsarnok? Az előző példában jelzett esetben nem az EBITDA volt az érdekes, hanem a userek / vevők száma. Rengeteg olyan iparág van, ahol egy ilyen üzleti teljesítmény paraméter az érdekes, ez befolyásolja a cégértéket (és vételárat) is, ezt akarja átvenni. Ingatlan, gyártócsarnok, iroda? Ha két faluval arrébb van egy kihasználatlan csarnoka, vajon érdekli a mi csarnokunk? Várhatóan kevésbé. Ha egy 200m2-es bérelt irodában is kiválóan el tudjuk látni a feladatunkat, hozni tudjuk a számokat, vajon érdekelni fogja, hogy vettünk egy irodát a cégnek? Elment a pénz feleslegesen…

Épp a héten egy befektetővel beszéltünk egy projektről, ahol elsődlegesen az értékesítés volumenét (Ft, db szám, merre megy, hány értékesítési pont stb.) firtatta, nem pedig az EBITDA-t. Miért? Mert optimalizálásban töri a fejét, tudja, hogy ő jobb feltételekkel tudja a beszerzést lebonyolítani, vagy a gyártást (pld. volumen miatt), és a mostani EBITDA az nem befolyásolja a döntését, max. iránymutató.

  • Értékesítés, cross-selling stb.: nagyon gyakran az akvizíciók egyik oka az, hogy a vevő a mi termékünket a saját csatornáin keresztül tudja majd értékesíteni, így többletbevételt realizálhat. No de mi van abban az esetben, amikor azért vesznek meg minket, hogy ezáltal egy új piacra lépjenek be, ideértve egy új (ám kapcsolódó) iparágat, illetve egy földrajzi piacot is. Bizony ilyenkor nem feltétlenül mi fogjuk élvezni az ő értékesítési csatornáit, hanem a mi felépített jelenlétünkön, kapcsolatrendszerünkön keresztül fogják ők a meglévő termékeiket értékesíteni. Ez is egy gyakori motiváció.
  • Acquihire: van, amikor azért vásárolnak, hogy megszerezzék a tudásunkat, kompetenciánkat, csapatunkat (acquisition + hire szavak összeolvadásából jön a szó). Azaz szó sincs EBITDA-ról, meg értékesítési csatornákról, minket akarnak. Ez azt is jelenti, hogy a kulcsembereket oda fogják kötni a céghez, és a vételár kifizetése is adott esetben ennek az időszaknak a folyamán, lépésekben történik.
  • Egyéb megfontolások: vannak olyan cégek, akik azért vásárolnak, mert maguk már nem tudnak organikusan növekedni, viszont a tőzsdei riportokban, vagy a private equity investornak mutatni kell, hogy növekszünk. Van, amikor a menedzsmentnek a bónusza van ahhoz kötve, hogy megvan-e a 10.000.000-ik user / vevő / disztribútor / új termék eladás, és az egyéni ambíciói miatt fog az akvizíció miatt dönteni. És a világban az is előfordul, hogy azért vesznek, hogy elgáncsoljanak egy ötletet, vagy elhappolják a legnagyobb konkurens elől az adott terméket, tehetséget. Arról már nem is beszélve, amikor valaki azért vesz, mert szóltak neki hogy vegyen.

A sort még folytathatnánk olyan érdekességekkel, hogy az egyes nemzetek (kontinensek, de akár Európán belül is!) akvizíciós szokásai, gyakorlata között is van eltérés, vagy persze más a trend a big data területen, mint a klasszikus gépgyártás területén.

Bízunk benne, hogy sikerült több irányból és néhány érvvel megmutatni, hogy miért NEM egyformák a szakmai befektetők, így nem könnyű előre jelezni egy várható deal struktúrát, ugyanazon eladó (vagy így: szakmai befektető kereső) cég esetén is más-más motivációval kezdenek el velünk beszélgetni a szakmai befektetők. Ezeket a motivációkat nekünk kell feltárni, kiindulva abból, hogy miben vagyunk erősek, mi a sikerünk titka, illetve a megcélzott szakmai befektetők számára milyen értéket hordozhatunk, milyen szinergiát látunk, miért illeszkedünk a stratégiájukba, miért nem szabad nélkülünk folytatniuk útjukat. Ez bizony sok idő és energia, de megéri, ne feledjük:

a cégeket eladják, nem megveszik.

Ha további kérdése van a stratégiai befektetőkkel kapcsolatban, vegye fel a kapcsolatot kollégáinkkal!

 

Miért adják el a cégeket?

Az ilyen megbízásaink esetén többféle okkal, motivációval találkozunk, amiért egy tulajdonos úgy dönt, hogy eladja a céget (de így is megfogalmazhatjuk: más tulajdonosra bízza), alább összeszedtünk párat. No és persze a legextrémebb okokat le se írjuk…

1. Utódlás kérdése

Sokan sokféle szemszögből foglalkoztak már a témával, így hosszas fejtegetésbe nem bonyolódnék. A lényeg: az ember öregszik, és eljöhet az a pont, amikor hátrébb kell lépnie, a cégvezetést átadni másnak. Sok cégnél az első számú vezető egybeesik a fő tulajdonossal, és ilyenkor kell egy utód. Az első dilemma, hogy a gyerekek közül valaki alkalmas-e erre, és van-e hozzá kedve. Sajnos az adatok azt mutatják, hogy ez igen ritkán esik egybe, tehát hogy legyen is gyerek, akarja is továbbvinni a családi céget, mi több, alkalmas is legyen rá. Néha maga a gyerek látja be, hogy például a 20-30 éve cégnél dolgozó középvezetők nem fogják őt fiatalként elfogadni, vagy épp egy olyan szakmáról van szó, ahol nem fog tudni érvényesülni (férfiként pld. a női harisnya bizniszben, vagy nőként egy építőipari cégnél).

Ilyenkor jöhetne egy külső menedzser is persze, kérdés, hogy lehet őt motiválni (cash only? tulajdonrész opció?), valamint a cég ki tudja-e termelni az ő bérét (már ha találunk ideális jelöltet!). Nagyon sokszor találkozunk azzal az esettel, hogy a tulajdonos cégvezetőként nem piaci bért vesz ki (mert pld. osztalék ágon akar jövedelmet realizálni), így pedig ha egy külső menedzserre bíznánk a CEO/ügyvezetői feladatokat és annak piaci bért fizetnénk, kiderül, hogy ez a lépés el is vinné az eredményt.

Ha nincs megoldás arra, hogy ki vigye tovább a céget, netán még lenne is jelölt, de a tulajdonos a sok-sok évnyi munka eredményét végre realizálni akarja, akkor jön a következő opció: el kell adni a céget.

Valamikor 10 évvel ezelőtt egy üdítőipari cég üzleti tervét készítettük (azóta is sikeresen a piacon vannak!), és a tulajdonosok között volt egy akkor ~ 60 év körüli, tapasztalt tulajdonos. Amikor azt a kérdést feszegettük, hogy miután pár év elteltével a cég cash pozitív lesz, akkor terjeszkedünk-e külföldre, beindítunk-e más gépsorokat, belépünk-e új szegmensekbe, hova fektetjük a képződő eredményt, akkor finoman elutasította ezt. Szolidan próbáltunk érvelni amellett, hogy de hát a növekedés miért fontos, és ha visszarakja azt az 1 Ft-ot, később mennyivel több lehet belőle… Egy ponton kedvesen, mosolyogva, de határozottan azt mondta:

„Uraim, én már 20 éve hallgatom ezt, hogy na még ezt az évet megnyomjuk, majd jövőre lesz osztalék, aztán megint valamit fejleszteni kell, és megint. És 20 éve várok a nagy pénzre.. Higgyék el, sokszor voltam türelmes, most már pénzt is akarok keresni, élvezni is akarom végre valahára az erőfeszítések gyümölcsét.”

Szerintem érthető.

Az utódlás dilemmáját súlyosbíthatja egy betegség, komolyabb piaci változás, egy agresszívebb versenytárs stb. és ekkor néha – akaratlanul is – felgyorsulnak az események. Márpedig egy eladást siettetni nem ideális, nagyon nem.

2. Növekedési korlátok

Kevés cégvezető hoz meg olyan – sokak számára meglepő – döntést, mint például amit Mészáros Csaba hozott meg, mielőtt eladta volna az Evopro nagyobbik részét az Accenture-nek: Forbes blog – Evopro eladás

Ahogy Csaba is megfogalmazza: „Az én hátteremmel az eladott üzletág nem tudott volna olyan nagy mértékben fejlődni, ahogy az az új tulajdonossal elképzelhető lesz”

Egyik rendezvényünkön is beszélt erről, miszerint a növekedésnek gyakran korlátai vannak, és ha nem jön egy erősebb, nagyobb tulajdonos, akkor nem fog a cég évről évre növekedni, sőt. Ő úgy látta anno, hogy ezer fő felett megváltozik a világ, amire reagálni kell. Nincsenek már igazán EU támogatások, a magyar piac biztosan nem tartja el, és hirtelen olyan tíz számmal nagyobb szereplővel találja szembe magát a tendereken, amivel szemben alig van esély győzni.

Alig találni olyat, aki akkor ezt értette, megértette. Mi is ritkán találkozunk olyan tulajdonossal, aki hasonlóan fogalmazná meg, mint Csaba: jobb helye lesz egy másik tulajdonosnál a cégnek.

A mi kezünk alatt is megvalósul olyan tranzakció, ahol a más üzleti érdekeltségek túl jól mennek, és döntenie kell az üzletembernek, hogy hova tudja a figyelmét, idejét, energiáját és milyen mértékben szentelni, és – ahogy ez a példa is mutatja – az az út maradt, hogy eladja a céget.

Ha megnézzük a példákat, akkor ezekben az esetekben gyakran a korábbi CEO / tulajdonos ott marad a céggel, és nagy eséllyel nem is a cég 100%-a kerül át a vevőhöz (valamilyen kisebbség ott marad az eladónál), az idei évben is több ilyen deal került napvilágra a magyar piacon is.

Tehát bizony-bizony megtörténnek cégeladások puszta üzleti racionalitás miatt is, tudatos döntés eredményeképp, nem csak „mint utolsó opció”.

3. Valamelyik tulajdonos ki akar szállni

Épp pár napja kaptunk ismét olyan megkeresést: „eladnám cégem 50%-át”. És ennek számtalan variációja:

  • összevesznek a tulajdonosok,
  • valakinek sürgősen pénzre van szüksége (tipikusan családi okok), a cégben lévő részesedése az egyik legnagyobb értéke,
  • az összeveszés oka a válás és az azzal járó civakodás, vita,
  • nem vesztek össze, de a tulajdonostárs előre jelezte, hogy ki fog szállni (pl kockázati tőkés),
  • személyes közreműködésen alapuló üzletről van szó (tanácsadás stb), és máshol folytatja a pályafutását valamelyik tulajdonos, netán abbahagyja az aktív munkavégzést…

Egy szó, mint száz: vevő kell.

No ilyenkor kezdjük el szép sorjában végigvenni, hogy vajon akkor ki lehet a vevő?

Íme egy ábra a tipikus exit utakról:


Infografika - tipikus exit utak

És bizony gyorsan eljutunk arra a pontra, hogy egy bizonyos cégméretnél (ahol már nem ad hoc, véletlen történhet a deal) bizony a szakmai befektetők a legvalószínűbb szcenárió, ők viszont várhatóan többséget, és könnyen 100%-ot kérhetnek. No de ha én csak a 40%-ot akarom eladni? Rossz hír tudom, de sajnos arra bizony jóval kisebb az esély, mint a 100%-ra. Vagy Ön beülne egy ismeretlen mellé kisebbségbe, úgy, hogy az az ismeretlen vezeti a céget, ő fogadja el a költségvetést, az osztalékot vagy írja alá a beszállítói szerződéseket… az Ön jóváhagyása nélkül akár? Persze ez ellen lehet tenni lépéseket, de talán egyetértünk abban, hogy ez nem ideális felállás, Ön sem menne be boldogan egy ilyen cégbe társnak, és ugyanez a helyzet másokkal is. Részben ez az oka annak, hogy tipikusabb a többség / 100% eladása, megvásárlása.

 

Ez azt is jelenti, hogy habár úgy indul a folyamat, hogy valaki eladná a cég egy részét, de ha tényleg tranzakciót akarnak, akkor a teljes cég eladásáról kell beszélnünk.

Speciális eset, ám itthon egyre fontosabb lesz, amikor ez a tulajdonostárs egy kockázati tőkés, akinek akár kisebbsége, akár többsége van a tőkealapot zárnia kell, a tulajdonrészt pénzzé kell tennie, és bizony számukra a leggyakoribb vevőjelölt a szakmai befektető, aki meg többséget vesz. A helyzet ugyanaz, mint előbb, bár annyival tisztább, hogy a felek jó előre rögzítik, hogy a kockázati tőkebefektető 3-5 éven belül ki akar szállni (=eladni a részesedését).

4. Eredetileg is ez volt a terv!

Dobpergés és vastaps, le a kalappal azok előtt, akik ezt tudatosan, tervezetten csinálják = van exit stratégiájuk.

Amikor azzal keresnek meg minket, hogy pár év múlva szeretnék eladni a céget, beszéljük meg, hogy mit tegyenek a jövőben másként, netán hogyan növeljék a cégértéket tudatosan, akkor könnybe lábad a szemünk, mert bizony ez igen magas fokú (ám ritka) stratégiai tudatosságot mutat. Azt már csak halkan jegyzem meg, hogy az igazán nagybetűs profik a nemzetközi terjeszkedésük előtt a cégstruktúra, szerződések stb. kialakításakor is figyelembe veszik, hogy ki lehet majd 5 év múlva a vevő. Minden egyes termékfejlesztési döntésnél előveszik az exit stratégiát és megnézik, hogy nem fognak-e ellene menni.

Azaz sok cég azért jön létre, vagy időközben tudatosan döntenek úgy, hogy ők bizony el fogják adni a céget x év múlva. Addig tapossák a gázt, növelik a cégértéket, hogy minél magasabb vételárat kapjanak majd meg.

Tehát vannak olyan cégek, akiknek eredetileg is volt egy olyan tervük, hogy valamikor eladják, és erre rendezkedtek be, nem csak ad hoc alakult így, egyfajta C terv gyanánt. Sok minden máshogy működik egy ilyen cégnél, elképesztően izgalmas terület.

Nyilván a legjobb az lenne, ha nem viták vagy utódlás hiánya miatt történnének a cégeladások, hanem egy sokkal átgondoltabb, tudatosabb folyamat eredményeként. Miért kell az indokokkal foglalkozni? Mert a vevő is tudni, érteni akarja ezt, a miérteket. És most ha átül egy picit a vevő helyébe, mit szólna egy olyan indoknak, válasznak, hogy „eladom, mert a tulajdonostársam egy kibírhatatlan alak, nem dolgozom vele tovább egy percet sem”. Hanem inkább dolgozzon vele a vevő… hmm, nem könnyű. De nyilván egy ilyen helyzetet is lehet kell kezelni, bár itt picit nehezebb a feladatunk.

Ha Önnek más okból merült fel, hogy eladná a cégét, természetesen akkor is jelezze felénk bizalommal, mindig örömmel gazdagítjuk tapasztalatainkat!