A világ vezető elemzői már 2018-ban globális recessziót vártak 2020-ra

2018 végén a világ vezető elemzői már recessziót prognosztizáltak 2019 végére, de legkésőbb 2020-ra… 2018 végén, amikor egy globális pandémia lehetősége még csak fel sem tűnt a horizonton.

Az elemzők – bár nyilvánvalóan konszenzus nem volt a kiváltó okokat illetően – egyöntetűen előre jelezték: az akkori trendeket, gazdasági mutatókat, hatásokat és intézkedéseket figyelembe véve, legkésőbb 2020-ban recesszió lesz, sőt, lábát már betéve itt van az ajtónkban (és bizony már most nincs lehetőségünk kitessékelni).

Olyan egyértelmű álláspontokat fogalmaztak meg 2020-ra, mint hogy „2020’s might be the worst decade”, “Next global financial crisis will strike in 2020” vagy “2020 is a real inflection point”.

Az okok között az elemzők sok mindenre rávilágítottak: túlfűtött tőzsde, kritikussá nőtt eladósodottság, fogyasztói- és vállalati hitelválság, migráció, geopolitikai feszültségek, az EU stabilitásának megingása, Brexit (és példájára további várható EU exitek), növekvő kamatlábak, infláció,…

Az okok között találunk olyanokat is (pld. eladósodottság, hitelválság), amelyekkel kapcsolatban elvileg már megtanultuk a leckét az előző válság alkalmával, de a trendek és a mutatók bizony nem ezt támasztják alá.

Az elemzők arra is rámutattak, hogy bár az előző válságot követően a fellendülés egyértelműen nyomon követhető volt, az egészséges, hosszútávon fenntartható növekedés alapkövei bizony jócskán inognak, a fellendülés egyértelműen a gazdasági mentő- és élénkítő csomagok gyors hatásait tükrözik vissza.

De koronavírusról akkor szó sem volt.

Most viszont van, amely annyiban nehezíti meg a helyzetet, hogy erre tényleg nem számíthattunk, erre nem voltunk felkészülve, és nincs sikeres forgatókönyvünk sem, hogyan lehet egy ilyen válsághelyzetet előremutatóan kezelni, és megmutatni a fényt az alagút végén. Egy világjárvány önmagában is globális recessziót kiváltó ok lehet, de amint látjuk, ettől függetlenül is a válság felé száguldott a világgazdaság, a pandémia csak egy fájó „hab a tortán”.

Az adatok alapján az M&A piac is megszenvedte az első félévben a COVID-ot, nem meglepő módon. Azonban 2020. második féléve nem várt feltámadást mutatott, egyes szektorok „all time high” eredményeket produkáltak. Az összkép így 2020-ra elfogadható. Az európai M&A tranzakciók értéke végül 847 Mrd dollár volt, ami alig alacsonyabb, mint a 2019-es adat.

(forrás: Mergermarket trendelemzései)

Egy következő bejegyzésünkben, amellett, hogy kitérünk a 2020-as adatokra, megvizsgáljuk a 2021 várható trendjeit is.

Közhelynek tűnik ugyan, de egy ilyen helyzetben még inkább igaz a mondás: az időzítés az üzletben, egy vállalkozás életében kulcsfontosságú – nem csak azért, mert a felkészüléssel, az időben megtett tudatos lépésekkel csökkenthetőek a későbbi kockázatok, hanem azért is, mert előre hozhatóak olyan stratégiai döntések – pld. egy cégeladási folyamat megindítása, kivárás a befektető kereséssel – amelyek meghozatala (vagy elmaradása) jelentős következményekkel lehetnek a vállalkozásra nézve.

Az eredeti cikket a The World Financial Review oldalán itt olvashatják: The Predicted 2020 Global Recession

Üzleti terv és stratégia. Kép: John Gutmann — Yes, Columbus Did Discover America!

Üzleti terv és stratégia – a növekedés és a sikeres tőkebevonás kulcsa

Egy átgondolt és validált üzleti terv nélkül álláspontunk szerint üzleti elképzelés megvalósításának nem érdemes nekivágni. Az üzleti terv egy tulajdonos legjobb barátja, míg a befektetővel a közös nevező a jövőbeni együttműködéshez.

Abban az esetben, amikor már a cég vagy projekt rendelkezik jól kialakított, a termék/szolgáltatás jellemzőihez, valamint a piaci igényekhez illeszkedő üzleti modellel, akkor szükséges kidolgozni a célok megvalósításához illeszkedő stratégiai tervet.

Ez a stratégia jelenti az üzleti terv alapját, abban ennek kifejtése, operatív feladatokra bontása szerepel annak érdekében, hogy sikeresen tudjuk megvalósítani a tervezett növekedést. Átgondolt stratégia hiányában az üzleti terv nem segíti a vállalat növekedését, a kitűzött célok elérését, mivel az irányok nincsenek megfelelően meghatározva, nincsenek lépésekre lebontva, valamint stratégia nélkül nem lehet meghatározni a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat sem.

Az üzleti, és a hozzá kapcsolódó pénzügyi tervre, tartalmára nincs általánosan alkalmazható struktúra, minden projekt esetén más és más tartalmú és struktúrájú dokumentumok kidolgozása javasolt attól függően, hogy mi a cég és termékének / szolgáltatásának a jellemzői, milyen a piaci környezete, B2B vagy B2C a célcsoport, milyen iparágról van szó (medtech? gépgyártás?), egyáltalán, milyen érettségi fázisban vagyunk.

Ezen tartalmi elemek kidolgozásával olyan üzleti terv állhat a vállalkozás rendelkezésére, ami segítséget nyújt a stratégia későbbi operatív megvalósításában, valamint segíti a befektetők meggyőzését, hogy a terveink megalapozottak, átgondoltak, hogy miért érdemes bizalmat szavazni a cégnek és tőkét fektetni abba.

Különböző fázisban, a különböző hátterű befektetők mást és mást vizsgálhatnak az üzleti terv elemzése során, erre előzetesen mindenképpen javasolt felkészülni a stratégia és a várható kérdések részletes átbeszélésével, hogy a projektben résztvevők felkészülten, egyetértésben tudjanak reagálni a befektetők javaslataira, kérdéseire. Valójában nem csak a befektető, egy jó tulajdonos is látni akarja, hogy mit kezd a csapat (aminek ő is része lehet) a pénzzel, a termékkel, a vállalkozással! Érettebb cégek esetén, ahol már historikus adatok állnak rendelkezésre, ott a valuation alapja is az üzleti terv lesz. Ugye nem mindegy, mennyit is ér a cége?

De mégis, milyen lépések mentén készüljön el az üzleti terv?

Általánosan a következő főbb kérdésekre adott válaszok alapján javasolt összeállítani egy cég üzlet tervét:

  • Mi a piaci igény? Hogyan oldják meg most, és miben tudunk mi jobbat adni náluk? A termékre vagy szolgáltatásra vonatkozó igény bemutatása kulcsfontosságú
  • Milyenek a piaci lehetőségek? Kik a versenytársaink? Piac és versenyhelyzet bemutatása
  • Mivel foglalkozunk, és mit akarunk eladni? Mi milyen választ adunk a piaci igényre, azaz a termék, szolgáltatás rövid bemutatása, fókuszálva az értékekre, nem csak a funkciókra
  • Ki fogja megvalósítani a stratégiát? Azaz a szakmai csapat bemutatása
  • Hogyan fogjuk a tervezett növekedést megvalósítani? Hogyan fogjuk sikerre vinni a termékünket? Stratégia részletes bemutatása és lépésekre bontása
  • Csak a hazai piacban van potenciál, vagy versenyképesek vagyunk külföldön is? Mi lehet az első célország és miért? Külföldi terjeszkedés indoklása és bemutatása
  • Hogyan fogjuk a termékünkkel megszólítani a célcsoportot? Milyen modellben és hogyan fogjuk nekik azt eladni? Szükséges az értékesítési és marketingterv kifejtése
  • Hogyan áll össze az árbevételünk? Tudunk-e nyereséget termelni, megtérül-e a tervezett befektetés? Pénzügyi terv a költségek és bevételek kalkulálására
  • Mekkora részesedést adunk a befektetőnek? Milyen értékelés mellett tudunk befektetőt bevonni? Vállalatértékelés elvégzése a pénzügyi terv alapján
  • Hogyan tud a befektető kiszállni a vállalkozásból? Exit-stratégia bemutatása

Milyen módszerekkel készülhet a pénzügyi terv, melyik megközelítést érdemes alkalmazni?

Az üzleti terv szerves részét képezi a pénzügyi terv is, amely a stratégia pénzügyi leképezését jelenti. A pénzügyi tervezés folyamatát kétfajta módon lehet elvégezni, top-down megközelítés alkalmazásával, vagy pedig bottom-up módszerrel.

A pénzügyi terv top-down eljárással történő kidolgozása során például a piac mérete és a cégünk által elérendő piaci részesedés alapján határozzuk meg a tervezett bevételeinket, ehhez igazítjuk a költségeket.  A legtöbb esetben ez a tervezési eljárás nem igazán megbízható, mivel a tervezés során a stratégia nem kerül lebontásra konkrét akciókra, tevékenységekre, azaz nincs megfogalmazva a kitűzött cél eléréséhez vezető út, nem ad eszközt, akció- és erőforrástervet a menedzsmentnek, a csapatnak annak megvalósítására. A fentiek miatt a befektetők sem preferálják ezt a fajta tervezési módot.

top-down megközelítés helyett javasolt inkább úgynevezett bottom-up módszert alkalmazni a pénzügyi tervezés során, aminek keretében „alulról”, az alapoktól, a stratégiából kiindulva, a kulcstényezőkre („driverekre”) alapozva, a stratégiában meghatározott értékesítési csatornákra lebontva kerülnek meghatározásra az egyes tényezők mentén (például konverziós arányok, iparági mutatók) a bevételi célok. Ezen adatok alapján kerül elemenként felépítésre a bevételi terv. A bevételi oldalhoz szorosan kapcsolódik az erőforrás és költségterv is, ami alapján pontosan meg tudjuk tervezni a cég költségeit, pénzáramlását, nyereségességét, azonosítani tudjuk a szűk keresztmetszeteket, kockázatokat is.

Példa: Nem úgy történik tehát a tervezés, hogy idén egy ügyfelet szerzek, jövőre már kettőt, aztán hármat (de miért annyit? miért nem tizenötöt?), vagy idén 2%-át szerzem meg a piacnak, aztán 3%-ot, stb. Ez a top down tervezés.

A bottom-up tervezésre példa:
Júniusban felveszem az első értékesítőmet, aki minden hónapban 30 célcsoportba tartozó céget keres meg, amiből X-nek adunk ajánlatot, abból átlagosan 3 hónap múlva Y szerződés lesz. Vagy példa lehet még: X csatornán Y marketing költség mellett (CPC, stb.) Z érdeklődő esik be, amiből W pilotot fog kérni, stb., ehhez ennyit kell költenem, ennyi munkatársra van szükségem.

Hogy miért jó ez a bottom-up megközelítés? Ennek segítségével eszközt, sorvezetőt adunk a cég kezébe ahhoz, hogy meg tudja valósítani a stratégiát, azokat a terveket, amiket a menedzsment vállalt a tulajdonosok, befektetők felé. A befektetők szempontjából is előnyös ez, mivel így meg tudja vizsgálni a stratégia és az erőforrások alátámasztottságát, valamint nyomon tudja követni az egyes árbevétel- és költségvezérlők alakulását, és be is tud avatkozni.

Milyen egy jó bottom-up üzleti terv? Kérje gyors konzultációnkat, vagy sok száz projekt tapasztalatából épített mintánkat!

Hány évet tervezzünk meg az üzleti tervben?

tervezési időtávot minden esetben szükséges a cég életfázisához, valamint az iparághoz igazítani, azonban az elmondható, hogy a tapasztalatunk alapján a befektetők preferálják a 3-5 éves terv készítését (a hazai befektetőknél sokan az 5 éveset kérik). A tervezés első időszakára vonatkozóan azt javasoljuk az Ügyfeleinknek, hogy havi vagy negyedéves bontásban készítse el a terveket, különös tekintettel a cash flow tervekre.

Milyen a jó üzleti terv? Melyek a befektető elvárásai egy üzleti terv kapcsán?

  • Elsőként az üzleti modell készül el, amin alapul a stratégia, a részletes üzleti terv csak ezt követően áll elő! Hiszen hogyan is határozhatnánk meg az operatív akciótervet, amikor nem tudjuk, hogy merre megyünk, és mit akarunk elérni?
  • modell felépítésénél és a stratégia kidolgozásánál fókuszt kell tartani, hogy a cég erőforrásait a legnagyobb potenciállal rendelkező területekre lehessen fókuszálni. A fókusz kulcskérdése a növekedésnek.
  • Kiemelt helyen szerepel a versenytársak elemzése, amit a stratégia kidolgozása során is figyelembe veszünk. Nemcsak a közvetlen konkurenseket, hanem a helyettesítő termékeket is vizsgálni szükséges.
  • Bottom-up tervezés, és nem elsődlegesen top-down megközelítés alkalmazása. Ám a kitűzött célokat érdemes top-down validálni!
  • Benchmarkok alkalmazása, piaci trendek figyelembe vétele a növekedési tervek alátámasztására. Értenünk kell a kulcs metrikákat. Konverziók, sales ciklus, engagement, churn,… mi van most, mivel számolunk, melyek a benchmarkok.
  • Részletes pénzügyi terv szükséges ahhoz, hogy meg tudjuk határozni a bevételek és kiadások egyenlegeként a tervek megvalósításához szükséges tőkeösszeg nagyságát.
  • Célszerű többféle szcenáriót elemezni: mi van, ha lassabban jön a bevétel, mi van, ha rosszabb a konverzió, mit várunk best case és worst case?
  • Tervezzünk tartalékkal (runway)! A piaci környezet a pandémia miatt (is) óvatosságra és körültekintésre int, a költségek gyakran alultervezettek, a bevételek ambiciózusak, és igen, lesznek még váratlan és kiszámíthatatlan helyzetek! Azaz, ha nem rendelkezünk megfelelő tartalékkal, akkor útközben „elfogy a benzin”, és ott állunk kiszolgáltatva.

Egy alaposan átgondolt és felépített, validált üzleti terv tehát kiemelten kiemelten fontos egy vállalkozás számára, tőkebevonás esetén pedig elengedhetetlen kiindulópontja a befektetővel való tárgyalásoknak.

Zárszóként hadd idézzük egyik nemzetközi befektető partnerünk, a Speedinvest vezető partnerének, Michael Schusternek a gondolatait is az üzleti terv fontosságáról:

„We need to see where you are going with this, how big it is and most importantly, to identify also for us, the important value drivers of the business model. We need these models. Because they are a basis for a discussion, because they set the scene, because we can challenge each other based on those assumptions. The best discussions we had with founders were based on a reasonably complex Excel file with their business model on a page, where we would play around together, model in cases and data points, getting a feeling for the business we are looking at. Your spreadsheet is nothing that generates revenue or clients, or hires good employees. But it is your view of the world you will be living, breathing and thriving in the next couple of years.”

 

 

Coronapokalipszis: na de mit lépnek a befektetők?

Sötét éjszaka…vagy?

Szükségállapot egyik országban, vészhelyzet és határzár a másikban. Egyik napról a másikra összeomló turizmus, vendéglátás vagy légiközlekedés – és nincs vége. Akadozó ellátási láncok, beszakadt tőzsde.

Már 1-2 éve halljuk, hogy jönni fog a recesszió, a lassulás. A pusztító tüzek Ausztráliában, Brazíliában vagy a sáskák Afrikában, a folyamatos felmelegedés nem indította be a dominót, de még a Bitcoin hullámvasút és társai sem. A koronavírus viszont súlyosat ütött, de ezt ma már mindenki látja.

Az elmúlt napokban több befektetővel is beszélve, legalábbis tervet és helyzetelemzést kérnek befektetéseiktől (legyen az startup, scaleup vagy már jóval nagyobb cég), hogy milyen módon kell átírni az üzleti terveket, be kell-e avatkozni a beruházásoknál, a recruitment leálljon-e. Az a minimum, hogy észnél kell lenni, figyelni és gondolkozni.

Míg bizonyos éttermek bezárnak, addig a házhozszállítás sosem látott lendületet kap. A cégek laptoppal látják el kollégáikat és távoli kommunikációt, közös munkát lehetővé tevő szoftverekre fizetnek elő. Segélykiáltások startupoktól, majd pár nap múlva bemutatják új üzleti modelljüket, amivel a túlélés már biztosított lehet. Van, ahol sötét éjszaka jött el, máshol csak most sütött ki a nap igazán.

A Sequoia üzeni

A világjárvány (f)elismerése után, az egyik legismertebb nemzetközi VC, a Sequoia a következő levelet küldte el csapatainak: Coronavirus: The Black Swan of 2020

Főbb üzeneteik a cégeik részére, hogy mit tegyenek, mit gondoljanak át AZONNAL:

  • Változhat a CLV, a marketing aktivitást újra kell gondolni, számolni – mérni és figyelni kell (időzítés is fontos! Ha épp tüzet oltasz, nem fogsz ergonomikus széket válogatni),
  • A sales előrejelzéseket át kell tekinteni és updatelni: hosszabb sales ciklus, gyengébb konverzió várható (mert változhat az ügyfél fizetési hajlandóság vagy beruházási kedv), de a nemzetközi terjeszkedés sem lesz könnyű lezárt határoknál,
  • Beruházások áttekintése: most kell-e, ugyanúgy szükségszerű-e egy ilyen bizonytalan gazdasági környezetben (ami persze újabb spirált indít el…),
  • Fundraising: lassabb lesz, nehezebb, rosszabb valuation mellett, ha lesz. Mitől lesz „vonzó” a sztori, ha épp esik, bukik, csökken, eltűnik stb. Ahogy egy befektető fogalmazott a minap egy – már – virtuális meetingen: „a növekedésbe kell fektetnünk, nem a bizonytalan életben maradásba” (! az új dealeknél!).
  • Csapat, létszám: az átalakulás, ügyfélszám csökkenés ugyanazt a csapatot igényli? Be kell avatkozni a cash flow miatt? Mikor, hogyan?
  • Runway, cash flow: el is jutunk a legfontosabb paraméterig: ha megváltozik a bevételi terv, akkor mire és meddig lesz pénzünk? Ha egy-két hónap vagy még több lesz a „sokk” időszaka, kibírjuk?

Nem szabad késlekedni, ezeket AZONNAL végig kell gondolni, és ahogy a Sequoia is fogalmaz: gyors döntésekre és lépésekre van szükség!

 A fény az alagút végén

Az egyik scaleup CEO-val aktívan iterálva az új tervek – és a fenti témakörök – kapcsán, elképesztően energizáló volt, hogy a legkritikusabb pillanatban is – nagyon helyesen – már előretekint a menedzsment: mi lesz 3-4-5-6-x hónap múlva? Mi történik most, mit jelent ez a piacomra nézve, a versenytársakra, az ügyfeleim mit lépnek, és ez mit jelent nekem? Mit kell addig csinálni, hogy utána erősebben álljunk fel és kihasználjuk a megnyíló lehetőségeket?

Ütik, verik őket minden irányból, és nem bénulnak le, hanem előrenéznek, a lángokon és füstön túlra.

Ahogy a Sequoia levél kiemelni: napjaink „nagyjai” közül többen is – Airbnb, Square, Stripe – az előző pénzügyi válság közepén jöttek létre. Voltak ott olyan alapítók, akik a romok hátán azt mondták, ez jó lesz. Persze kellett ehhez az is, hogy voltak ott olyan befektetők, akik elhitték ezt nekik.

Megmérettetik a VC/PE befektetői piac

És amiért billentyűzetet ragadtam: Vajon ülnek-e egy nagy adag „felesleges” cash-en a startupok, aminek köszönhetően most nem fő a fejük a runway miatt? Ritkán.

Számtalan startup / scaleup fog a következő hetekben, hónapokban a befektetőjéhez fordulni, hogy „baj van, finanszírozásra lesz szükség„. Akinek nincs szerencséje (sajnos ez nem szerencse kérdése!), a befektetőnek nem „elég mély a zsebe”, és nem fogja tudni továbbfinanszírozni. Sokaknál a bizalom tört el valamikor a múltban és lehet ez lesz a sztori vége. Másoknak zöldfülű a befektetőjük, aki nem „tartalékolt” a follow-on finanszírozásra.

Vajon elengedik a befektetők a csapataik kezét? Tucatjával látjuk majd a post mortem cikkeket, bejegyzéseket? Vagy átírva saját terveiket is, bátran „belehisznek” az újrarajzolt tervekbe és tovább fogják finanszírozni a csapatokat?

Megmérettetik a hazai befektetői piac is.

Lehet most jön az új – várva várt – hullám, és kinőnek hazai Airbnb-k és Stripe-ok. Vagy pont ellenkezőleg, most fogják elengedni ezeknek a cégeknek a kezét.

Kedves befektetők, a következő hónapok drámája, vagy az utána következő – hirtelen megnyíló – piaci lehetőség fogja vezérelni döntéseitek? Rövid vagy hosszú táv? Hisz fő szabály szerint a befektető a csapatba fektet.

Fájóan izgalmas hetek és hónapok vannak előttünk.

How (not) to make a first contact

If you are in business for at least a couple of years, you probably get lots of sales e-mails, LinkedIn connection requests and other types of messages that try to establish a relationship with you.

There are basically 4 types of people reaching out to you:

  • people you know/have met before
  • head-hunters who try to expand their candidate base
  • people who try to sell you something
  • those who are new in business or in a specific sector and are trying to build a network

In case I cannot identify, which of these categories people fall into, I send back a message asking them where we have met or what are the fields where we could co-operate. In some cases, if I have the time and energy, I am even more specific trying to figure out what could have been the idea behind the connection request.

In many cases what they reply is that we should „co-operate”. This, again, can mean many things:

  • in most cases this means they want access to my clients,
  • or they probably want to sell something to me, but do not dare to say this clearly, 
  • or just want to expand their connections (by the way this last one I don’t really get and never give a positive answer to, simply because if I don’t know someone, I don’t want to give the impression that we know each other, let alone worked together – this would be like contributing to fake profiles).

If I have had all the coffees offered to me with the promise of some vague future co-operation, I would have serious health issues by now. On the other hand, I make lots of good business through partnerships and connections, therefore I usually take the time and try to invest into building new partnerships. But as I grow old, I am more and more cautious.

Let me tell you a recent example of how NOT TO connect (and offer partnership). This one happened on LinkedIn, which is the number one platform for establishing a network. A guy with an HR background connected me a couple of weeks ago and I sent him back the usual message, even indicating that we have some co-operation models with people like him. He replied that it is nice to meet me, my profile is interesting, etc. and asked how I would imagine our co-operation. I sent him some examples, offered to have a call to discuss details and thought this might lead somewhere. After a couple of days, he shortly replied that he was not interested in such a co-operation. I was in a good mood, so asked back what would be then an ideal model for him, but he never replied again.

Let me translate this into a sales situation:

  1. you have a prospect whom you identified somehow
  2. you reach out him/her without a specific value proposition
  3. your prospect replies and offers ways you could sell yourself to him/her (this rarely, I mean never happens in real sales situations)
  4. you turn him down saying you are not interested
  5. ????

In most cases, if you want to grow your network, you HAVE TO make outbound efforts, establish new connections. You can do it via e-mail, but LinkedIn connection request is also a great sales tool – so please, use it as one!

Some basic advice on how to do it right:

Be specific!

Say why you are connecting someone, there is enough space there (on LinkedIn you can add a note to your connection request)!!!

Be relevant!

Please, take your time and try to think of why your prospect could be interested in talking to you! Remember, you reached out to him/her/me, we never asked for this message!

Don’t be afraid of rejection!

I know you reached out to me because you want something, these platforms are built for that reason. I will not buy your stuff because you only reveal it later or let alone at a personal meeting, unless it is really relevant (see point 2 above).

Though it sounds awkward at first, but be happy if someone, for whom your offer is irrelevant, turns you down quickly! The sooner it turns out you are not „meant for each other”, the better. Time is our only asset that you cannot scale and grow, so don’t waste yours, don’t waste mine!

If the prospect replies, rejoice and then answer!

Relationships and networks are built on trust. The first step to build trust is to show that you listen, you care. If you don’t reply, don’t expect these people to be open to you later on!

Focus!

I know you can connect your other accounts, e-mail databases with other, e.g. social media platforms, but please, don’t use this feature (unless you have a very clear and up-to-date database)! Don’t spam me because 8 years ago I was in cc in an e-mail and your e-mail account remembers that!

 So be relevant, be persistent and good luck!

Az együttműködés részleteit a term sheet fekteti le

A term sheet – avagy hogyan kössünk jó megállapodást a befektetővel?

A term sheet, azaz a befektetői ajánlat fekteti le a kockázati tőke befektetővel a konkrét együttműködés részleteit, mely minden projekt, cég, befektető és befektetés esetén egyedi. Félreértés ne essék – a term sheet nem banki hitelszerződés, nem egy „take it or leave it” feltételrendszer! Egy részük sztenderd, de számos feltétel tárgyalható – és kell is tárgyalni!

Többszáz, régiós szinten több ezer befektetésre váró vállalkozást érint az a kérdés, hogyan kössön jó megállapodást a befektetővel, hogyan érvényesítse az érdekeit, és hogyan alapozza meg sikeresen a következő évek „házasságát”. Egy rossz megállapodás ugyanis gyümölcsöző együttműködés helyett évekre előnytelen és demotiváló „kényszerkapcsolatba” betonozza a feleket. A folyamat nem egyszerű, a két félnek nemcsak a legkritikusabbnak vélt tulajdonrész vagy a hozam megosztásának tekintetében kell konszenzusra jutnia, hanem számos más feltétel szempontjából is.

Sok – tranzakciókban járatlan – vállalkozó, tulajdonos rendszerint egy-két paraméter mentén ítéli meg, hogy a term sheet-ben lefektetett befektetői ajánlat előnyös-e a számukra, ez pedig az esetek többségében a tulajdonrész és a cégérték: magas tulajdonrészt kér a befektető és / vagy alacsony értékeltséget állít be az ajánlatba = rossz ajánlat. Praktikusnak tűnő gondolkodás, de a term sheet számos olyan további feltételt tartalmaz, amely az összképet jelentősen árnyalja, sőt, akár más irányba is billentheti a mérleg nyelvét! Érdemes azonban átgondolni, hogy melyek azok a feltételek, amelyek valóban előnyhöz juttatnak ÉS tárgyalhatóak is, és nem húzni az időt felesleges körökkel olyan pontokon, amelyek nem tárgyalhatóak, vagy lényeges változást, számottevő előnyt nem fognak biztosítani.

A tulajdonrészek megállapítása mellett még számos olyan tényező van, melyekre a vállalkozásoknak nagy figyelmet kellene fordítaniuk, és ezt sajnos nem mindig teszik meg. Ezeket vesszük most sorra!

Tulajdonrész, cégérték – mennyi az annyi?

Még mindig gyakori az a hozzáállás, hogy a kockázati tőkét kereső magyar vállalkozások a potenciális befektetőt túlnyomórészt annak függvényében értékelik, hogy mekkora tulajdonrész átadását várja cserébe. Viszont nem csak a vállalkozók, hanem néha a befektetők is túlzásba esnek a tulajdonrész kapcsán, és – gyakran indokolatlanul is – a „fair”-nél több tulajdonrészt, netán tényleges többséget akarnak a cégben, holott sok más eszközzel is elérhetnék céljaikat – persze attól függ mi a cél…

Ez főként induló vállalkozásoknál probléma, ahol persze extra magas a kockázat, hiszen akár még termék sincsen kész, vagy még nem áll rendelkezésre elégséges piaci validáció, ám a projektgazdák motivációját ölhetik meg a túlzott tulajdonrész igénnyel.

Mit is értünk ez alatt?

Tételezzük fel, hogy valamilyen okból elkér 60%-ot a befektető az első körben (indok tipikusan: nagy a kockázat, nem tudjuk tényleg jönnek-e a számok stb). Majd vagy nő a cég, vagy nem, de újabb tőkebevonási kör kell. Jön az újabb befektető, ránéz az aktuális struktúrára, és azt gondolja: bejövök egy nagyobb összeggel (még rosszabb, ha down round lenne), kellene azért egy 35-40%… no de akkor az alapítók lecsökkennek 20-30%-ra… vajon fogják ugyanúgy taposni a gázpedált? Ugyanúgy 120%-on fognak pörögni, éjjel-nappal? Halk komment: ha még hígulás elleni védelme is van az első befektetőnek, na, akkor végképp dráma van. Egy perc alatt rájön a 2-es befektető, hogy nem is érdemes továbblépni, és belemenni a tárgyalásba, nem lesz jó megállapodás. (Láttunk olyan második körös befektetést, ahol 3, azaz három befektető sétált el az asztaltól, mire rájött az első, meglévő befektető, hogy „vissza kell adnia” az alapítóknak, és „önmérsékletet” kell gyakorolnia, ha akarja ő is azt a második kört).
Egy fokkal rosszabb, ha egy tapasztalatlan második körös befektető a fenti problémát nem ismeri fel, belemegy a hónapokig tartó tárgyalásba, és a végén lerakja a javaslatát, hogy akkor fiúk-lányok, én így jövök be, marad nektek 21,5%. Sok hónap tárgyalás (és sok beleölt munkaóra) után az alapítók mondják, hogy ácsi, gond van, ezt így nem kérjük.

A projektgazda, vállalkozás részéről viszont egyértelműen helytelen, ha csak a tulajdonrészek és a cégérték megállapítására figyelnek, ahelyett, hogy a term sheet-ben lefektetett befektetői ajánlatot egy “csomagként” értelmeznék!

Ugyanis alacsony tulajdoni hányad / magasra értékelt cég mellett is lehetnek olyan befektetői feltételek, amelyek konkrétan ellehetetlenítik a cég működését, vagy az alapító / menedzsment önállóságát, döntési jogait jelentősen megnyirbálják – azaz a befektető „virtuálisan” átveszi az irányítást a cég felett, netán az osztozkodásnál eredményezheti azt, hogy az alapítóknak túl sok nem marad! Sőt, azt sem szabad elfelejteni, hogy egy túlzottan magas induló értékelés esetleg a következő körös befektetést fogja nehezíteni vagy ellehetetleníteni.

A cégértékelés fontosságáról, annak realitásáról, a konkrét módszerekről itt írunk részletesen:  Cégértékelés, cégérték növelés, valamint Mennyit adnak a cégemért?

Ha konkrétan cégértékelés, cégérték növelés érdekel, keresd kollégáinkat!

Az exit stratégia misztériuma – van? kell?

Gyakori probléma, hogy bizony nincs. A kockázati tőkének egy ponton (3-5 év múlva tipikusan) ki kell szállnia (= exit), értékesítenie kell részesedését, mert az alapot egyszer csak zárniuk kell (persze nem csak ez az indoka az exitnek). Ha tudjuk, hogy ez meg fog történni (márpedig meg fog), foglalkoznunk kell a kérdéssel már a megállapodás létrejöttekor!

Mindenekelőtt nagyon fontos a cégeknek átgondolni, mi lesz a távlati lépés: következő körös tőkebevonás? Vagy eladják a céget egy szakmai befektetőnek? És ki lesz az? A feltételeket ugyanis ennek tudatában kell tárgyalni. Rendelkezni kell tehát megfelelő exit stratégiával, és ezt rögzíteni is kell a megállapodásokban! Óriási hiba, ha erről a felek nem beszélnek, vagy ha ezt a folyamatot nem a vállalkozó, a menedzsment irányítja, menedzseli.

Gyakori eset, hogy az alapító azt tervezi, hogy később egy második körös befektetőt is bevon, de a befektetési szerződésben nincsenek ehhez megteremtve a feltételek, vagy azok olyanok, hogy ezt nehezítik. Egy az eredményekhez képest indokolatlanul magas cégérték például jelentősen megnehezíthet, akár blokkolhat is egy második körös tőkebevonást! Bármelyik eset is álljon fenn, fontos, hogy a megállapodás egyes részeit ehhez igazítsák a felek, „lekövezzék az utat” elképzeléseik megvalósításához. Ehhez azonban előre tisztázni kell, hogy mindkét fél egyetért-e a célokkal és a jövőbeli tervekkel, illetve természetesen a feltételek is eltérőek aszerint, hogy végül melyik lehetőség mellett döntenek.

No és merre „exitálnak” leggyakrabban az európai kockázati tőke befektetők?

Európában a kockázati tőke befektetések esetén a legjellemzőbb exit irány a stratégiai befektető (trade sale)

Ha érdekel a teljes elemzés, az Invest Europe oldaláról letöltheted itt: Invest Europe – Venture Capital and Private Equity Activity 2020

Toronymagasan vezet a trade sale, a szakmai befektető felé történő eladás! Ha tudjuk, hogy jó eséllyel szakmai befektető lesz a vevő, erre is fel kell készülnünk.

De mit is keres a szakmai befektető, hogyan lehet felkészülni? Számos rendezvényen, blogbejegyzésben foglalkoztunk a szakmai befektetők, stratégiai vevők jellemzőivel, motivációival, mikor, hogyan és milyen lépésekkel érdemes felkészülni egy szakmai befektetővel történő tranzakcióra, exitre. Keresd ide kapcsolódó összefoglalóinkat, bejegyzéseinket az alábbi linken: Stratégiai / szakmai befektetők

 „Kényszerpályák” – drag along, tag along

A kockázati tőke befektetők és a vállalkozások között létrejövő együttműködések fontos pontja a drag along és tag along jogok tisztázása. A kockázati tőkés a drag along-gal akarja védeni a várható kiszállását: ha olyan vevő jön, aki az egész céget szeretné megvenni, de legalábbis több tulajdonrészt, mint neki van, akkor ezen speciális jog által a befektető a tulajdonostársait, a projektgazdát a részesedésének eladására „kényszerítheti” (hiszen a saját tulajdonrészén felül az alapítóét is át kell adni!)

tag along jog a kisebbségi tulajdonosnak (lehet ez akár egy tulajdonostárs, az alapító is, de jellemzően a kockázati tőkés befektető) ad lehetőséget arra, hogy egy esetleges eladás esetében maga is csatlakozhat a többségi tulajdonos tranzakciójához (miért is maradnál ott egy olyannal, akit nem ismersz, nem Te hívtad, esetleg már kell az exit, stb.). Ezen jogok sztenderd elemek, viszont sokan nincsenek tisztában azzal, hogy konkrét korlátozó feltételek – pld. csak X év után, vagy bizonyos árbevétel / cégérték felett, stb. – viszont kérhetőek a megállapodásban!

Nem lehet kérdés senki számára, hogy miért fontos előre megállapodni abban, hogy a befektető mikortól, milyen cégértéktől élhet ezzel a jogával… Különben könnyen kerülhetünk olyan helyzetbe, hogy mi még a következő éveket tervezzük, de a befektető közben már felteszi a kezét, hogy eladnánk srácok… a céget. Egyben. Rendben?

Mindenképp érdemes résen lenni, ha például a befektető alacsony értékeltség mellett max. rövid ideig korlátozott drag along jogot és egy „erősebb” likvidációs elsőbbséget köt ki – itt célszerű pár kérdést azért feltenni, hogy megismerjük a befektető valós szándékait. Nehogy arról legyen szó, hogy nem annyira biztos a cég sikerében, mint maga a vállalkozás, vagy más motiváció is van a háttérben.

Mi azt tapasztaljuk, hogy ahány befektető, annyiféle drag-jog verzió és szövegezés, és a jelenléte a deal-ben (ha kockázati tőkéről beszélünk!) nem kérdéses, de a részletei tárgyalhatóak. Azért is mondjuk minden cégnek, hogy tessék sokat beszélni a befektetővel a későbbi együttélésről, hogy a tényleges tervek, szándékok mindenkinek tiszták legyenek – ekkor lehet a drag-jogot is megfelelően „finomítani”.

Kinél van a kormány? Irányítási jogok, vétójogok

A befektetők rögzítik a szerződésben, hogy a lényeges kérdésekről a vállalkozás csak az egyetértésük mellett dönthet a jövőben. Ezt érdemes alaposan átbeszélni, átgondolni, és csak olyan mélységig és akkor elfogadni, ha nem akadályozza a cég mindennapi, operatív működését.

Milyen mozgásterünk van az üzleti tervhez képest? Milyen döntéseket hozhatunk meg önállóan? Értékesíthetjük-e a szellemi tulajdonunk egy részét? Bevonhatunk-e tőkét a jóváhagyása nélkül? Mi mindenhez kell a befektető hozzájárulása is, akár az utolsó irodaszer beszerzést is beleértve? Mindezekre és persze sok-sok más kérdésre is érdemes még a megállapodás elején választ kapni.

Ne csak elméleti szinten, gyakorlatban is kérdezzünk: ki és hogy fogja megadni az „engedélyt”, mi van, ha nincs válasz napokig, ismeri és érti-e a cégünket (= ugyanaz a partner, befektetési igazgató fogja a portfólió menedzseri feladatokat is ellátni, vagy valaki új jön?), egy hullámhosszon vagyunk-e.

A befektető bizonyára előírja majd, hogy a társaság legfőbb szervének határozatképességéhez szükséges legyen az ő jelenléte. Ez rendben is lenne, de mi történik, ha nem tud, vagy nem akar megjelenni az üléseken? Hogyan maradhat a cég továbbra is működőképes? Ha nem kötjük ezeket feltételekhez, a válasz egyszerű: sehogy! Tehát erre is legyen válasz!

És természetesen a válasz egyszerű: ha kockázati tőke sztoriról van szó, akkor nem a befektetőnek kell irányítania. Nem is akarhatja (kevesen vannak, sok feladattal, sok céggel – jellemzően). Michael Szalontay, a Flashpoint VC (korábban: Buran) partnere erre azt mondta – és igen, maximálisan mellette / vele vagyunk: „We are here to assist, not to lead the company…”.

Azaz a feltételeket úgy kell kialakítani, hogy a cég mehessen előre a lendületével, a befektető a legfontosabb kérdéseket kontrollálja csak. Nyilván egy nagyon korai fázisban máshol kell a határt meghúzni például kiadások kontrollálásában, mint egy 40-50 fős, pár milliárdos bevételű cég esetén.

Mindig kell-e igazgatóság vagy FB? Ki legyen az elnök? Jó-e a casting vote? Mi van, ha CEO-ként ülsz be az IG-be? Kit hívjunk meg az advisory board-ba? (tudtátok, hogy minket is lehet?) És így tovább, sok-sok olyan téma van, ami szerintünk nagyon releváns.

Likvidációs elsőbbség – első a befektető!

Egyértelműen fontos szerepe van annak, hogy a likvidációs elsőbbség (=a cég likvidációja, felszámolása, eladása stb. esetén egy bizonyos összeget először a befektető kap meg, megelőzve az alapítókat is) feltételeit a term sheet-nél megértsük. Ez a jog szinte minden kockázati tőke megállapodás részét képezi, de nagyon nem mindegy, hogy ennek mi az alapja, mennyi az összege, hiszen az alapító a likvidációs összegen felüli részből fog tulajdonrésze arányában részesülni! Jó hír viszont, hogy a term sheet ezen pontja is tárgyalható! Persze láttunk már olyan befektetőt, aki az alapítói felvetésre, hogy szerinte ez sok, azt válaszolta: „de hát ez egy sztenderd feltétel…”. Bizony erre alapítóként, ha az első deal-t csináljuk (és ha a harmadikat?), akkor nehéz mit reagálni – halk komment: nekünk viszont elég jó, valós iparági benchmarkunk van…

Miért fontos kérdés még ez – azon kívül, hogy senkinek sem mindegy, a sztori végén milyen összegért is dolgozott éjt-nappallá téve? Bizony adott esetben a likvidációs elsőbbség jelentősen befolyásolja a befektető motivációját. Ha a befektető számára túl jók a likvidációs feltételek, az akár (AKÁR, azaz nem előre eldöntve!) arra motiválhatja a befektetőt, hogy hamar eladja a céget, hisz ő mindenképpen jól jár.

Nézzünk erre egy egyszerű példát:

– 2M EUR befektetés,
– 40% befektetői / 60% alapítói tulajdonrész, és
– 10M EUR exit érték esetén

mennyi marad az alapító zsebében, ha

1. a befektetőnek nincs likvidációs elsőbbsége, az exit összegén tulajdonrészük arányában (pro rata) osztoznak

2. a befektetőnek van likvidációs elsőbbsége, ezt követően pro rata osztoznak

3. a befektetető 2x likvidációs preferenciát + 10% IRR-t kötött ki (és az alapító belement…), majd szintén pro rata osztoznak.

1.) Likvidációs elsőbbség nélkül, a felek pro rata osztoznak:

Befektető: 4M EUR
Alapító: 6M EUR

2.) Likvidációs elsőbbség, majd pro rata:

Befektető: 2M EUR likv. majd 8M EUR 40%-a, azaz 3,2M, összesen: 5,2M EUR
Alapító: 4,8M EUR

3.) 2x likvidációs preferencia + 10% IRR, majd pro rata:

Befektető: 4M EUR + hozam = 5,85M, majd 4,15M 40%-a, azaz 1,67M, összesen: 7,52 M EUR
Alapító: 2,48M EUR


Ugye, hogy nagyon nem mindegy?

Egy további, nemzetközi matekpélda a témában: Why Valuation is Overvalued?

„Kedvenc” mondatunk: „The amount of the initial preference is usually not less than the amount invested, and is often a multiple of that amount, e.g., 1.5x, 2x, etc.”…. Ezt azért megkérdőjeleznénk…

Ha a megállapodásodba likvidációs elsőbbség került, és tisztán szeretnél látni, állunk rendelkezésedre, keresd kollégáinkat!

tőkebevonás nem napi rutinfeladat, mint ahogy házat sem minden nap építünk. Így a vállalkozások nagy része számára egy term sheet egy ismeretlen fekete doboz. Egy tőkebevonási szakértő épp ebben tudja támogatni a vállalkozásokat – hisz neki ez napi rutin. A naprakész szaktudás, a valóban „sztenderd” feltételek ismerete, a befektetőkkel kapcsolatos tapasztalatok, az évek alatt szerzett szakmai, tárgyalási és tranzakciós tapasztalat ugyanis növeli annak az esélyét, hogy valóban „jó deal” születhessen. Nem mellesleg, mivel a szakértő mintegy külső „mediátorként” segít összehangolni, egyeztetni a Felek szándékait, érdekeit, megduplázhatja annak az esélyét, hogy a tranzakció egyáltalán létrejöjjön! A jó szakértő tehát a megállapodás létrejöttéért dolgozik, közelíti a felek álláspontjait, viszont új technikákat és megoldási módszereket ad a vállalkozások kezébe, amelyekkel gyorsabb és hatékonyabb eredményeket érhetnek el a befektetői tárgyalásokon.

Sales worst practice, avagy meleg aszfaltozás eladó

Hasznos dolog bemutatni az elméletet, de az esettanulmánynál nincs jobb. Néha pedig a hibákból lehet a legtöbbet tanulni, most erre hozok egy példát.

Történt ugyanis, hogy az Absolvo vezetői közül ketten is kaptunk árajánlatot meleg aszfaltozásra. Mivel az e-mail gyakorlatilag minden írott és íratlan értékesítési szabályt megszeg, vegyük őket sorra:

Tárgysor: Meleg aszfaltozás, 3750 Ft/m2 + ÁFA

Így, in medias res. Miből gondolták, hogy akarok aszfaltozni? Tanácsadó cégként erre mennyi esély van? Az irodaházunk mellett építkeznek egyébként, csak arra nem nagyon van ráhatásunk. Persze lehet, hogy valakinél otthon a kapubeállóban elkopott az aszfalt, vagy felújítja a nyaralót, de nem hiszem, hogy erről tudnak (még mi sem tudjuk egymásról).

A legnagyobb baj ezzel, hogy az ilyen „kampányok” miatt gondolják sokan még mindig azt, hogy az értékesítő egyenlő a porszívóügynökkel, aki egy nem-releváns célcsoport nem létező igényét próbálja kielégíteni és erőlteti a termékét. A valóság, az, hogy a legfőbb szabály: Légy releváns!

Árközlés

A levél aktualitása egyébként az volt, hogy megküldték az új árakat. Én ugye a régit sem tudtam, tehát szintén nem releváns, ráadásul ez mindig egy nagyon kényes téma. Ha árat emelünk, annak a legrosszabb módja csak szimplán közölni a partnerrel, érdemes finoman bevezetni, indokolni, esetleg személyesen átbeszélni. Ha pedig ez most akció, akkor hiányzik az a rész, hogy ez most egy szenzációs, vissza nem térő lehetőség.

Kezelhetetlen, széteső e-mail

De lépjünk ezen túl és tegyük fel, hogy mégis kell nekem aszfalt. Nem fogok tőlük mégsem venni, nem tudok, ugyanis nem tudom elolvasni az e-mailt: óriási útburkolást ábrázoló fényképek miatt szétesik és nem látom a szöveget, csak ha jó sokáig scrollozok jobbra-balra, amit nyilván nem teszek meg, részben az 1. pontban kifejtettek miatt (szemléltetésképpen megpróbáltam róla screenshotot csinálni, de nem tudok, nincs olyan része, ahol egyben látszik bármilyen értékelhető információ).

„A marketing/értékesítés dolga az Ügyfél döntésének megkönnyítése, nem a megnehezítése!”

Nincs következő lépés

Nem tudok kattintani, nincs call-to-action. Rám van bízva: elvégre felnőtt ember vagyok, ha kell aszfalt, majd valahogy keresek egy elérhetőséget, valakit felhívok (meleg aszfaltot egyébként telefonon kell venni/eladni???) De gondolom vissza is lehet írni, hogy „OK, köszi, kérek 100 négyzetmétert”.

Mit fog mondani a kereskedelmi igazgató év végén az ügyvezetőnek/tulajdonosnak, hatékony volt a kampány vagy nem? Mivel mérik a hatékonyságot? Sajnos az ilyen kampányok miatt gondolják azt sokan, hogy az értékesítésnek semmi értelme, hogy a kampányból nem lett semmi.

Azóta elkezdtük gyűjteni az ilyeneket, úgyhogy jelentkezünk még!

Akinek pedig elege van a nem hatékony kampányokból, jelezze nyugodtan, segítünk rendesen felépíteni!

A védelmi ipar, mint lehetséges felvevőpiac

Magyarországon sok vállalat nincs is tudatában, hogy olyan képesség, tudás és kapacitás birtokában van, amely euró százezreket vagy akár milliókat is érne egy-egy védelmi ipari üzlethez kapcsolódóan.

Beszállítói lánc szűkülése – új utak?

Természetesen más iparágakban (autóipar) alkalmazott certifikációk nem ültethetők át egy az egyben a védelmi iparra, mivel ott speciális – és legtöbbször igen költséges – minősítések szükségesek. Ugyanakkor az autóiparban mostanában tapasztalható nehézségek, a beszállítói lánc szűkülése sokakat arra késztetnek, hogy új utakat keressenek. A hadiipar egy ilyen opció lehet.

Tény, hogy a hadiipari beszállítóvá válás folyamata költséges és hosszadalmas, amely ráadásul speciális szektorismeretet és kapcsolatrendszert igényel. Ugyanakkor élő példák igazolják, hogy a jelenség létező, számos magyar ipari vállalat ma már stabil beszállítója a legnagyobb hadiipari gyártóknak.

A világ hadiipari kiadásai évről évre nőnek, a Stockholm International Peace Research Institute adatai szerint 2018-ban 1822 milliárd USD költöttünk globálisan védelmi kiadásokra.

Paradox helyzet, de harcolnunk, küzdenünk kell biztonságunkért. Továbbra is dúlnak háborúk a klasszikus értelemben, de azok már nem szorítkoznak csataterekre, kiléptek a megszokott keretekből, és beférkőztek mindennapjainkba, elérték fővárosainkat, lakhelyeinket. Ma már az egész világ egy lehetséges harcmező. Ennek a jelenségnek a visszaszorítására tesznek kísérletet a kormányok, amit egyértelműen igazol a globális hadiipari és biztonsági kiadások folyamatos emelkedése, az általános és demonstratív fegyverkezés.

Változatlan iparági trendek, szokások, jellemzők – a ritka kivétel

Tehát adott egy fejlődő, növekvő iparág, amely pont emiatt kiváló növekedési lehetőségeket rejt magában. Ugyanakkor ez a világ a többség számára láthatatlan: mára kevés olyan iparág maradt, amelynek trendjei, szokásai és jellemzői nemhogy évtizedekig, hanem akár csak évekig változatlanok maradnának.

Egyik ilyen ritka kivétel a Defence & Aerospace.

A hadiipar mindmáig zárt és éppen ezért a többség számára az a misztikus világ maradt, amilyennek hallomásból ismerhetik. Olyan, éveken át a háttérben előkészített üzletek jellemzik, amelyeket aztán évtizedekre kötnek dollár és euró milliárdokban számolva.

Egy hagyományosan konzervatív, zárt világ, csupa „men in black”. A szereplők itt jórészt még mindig sötét öltönyben és fekete cipőben járnak. Rengeteget utaznak, hadiipari kiállítások és konferenciák évről évre ismétlődő világában élnek. Hiába az email és a telefon, az érdemi kapcsolattartás itt még mindig személyesen történik. A bizalmat a személyes kapcsolattartásnál semmi sem erősíti jobban. A személyes jelenlét hitelt, kitartást, elszántságot és elkötelezettséget mutat.
Ez az az iparág, ahol a tudást és a tapasztalatot nem években, hanem évtizedekben mérik. Ahol a türelem az egyik legnagyobb erény, és ahol az első baráti ölelésre 15-20 évig várni kell. A hadiiparban dolgozókra nem jellemző a szektorok közti vándorlás, de sokszor még a cégek közötti sem. Akit egyszer megismerünk, azt szinte biztos 20-30 év múlva is itt találjuk. Talán már egy másik cégnél, de biztosan ebben a világban. Ezeket a defence guy-okat a hűség jellemzi.
Ugyanakkor valamit valamiért. Kiszámíthatóság és türelem. Ezzel minden belépőnek számolnia kell. A kiszámíthatóságnak ugyanis ára van, az évtizedre szóló üzletekért bizony évekig dolgozni kell. A ma használatos vadászgépek hajtóműveit például még a 70-es években tervezték, a 80-as években kezdték gyártani és az akkori beszállítók még most is kapnak alkatrészekre vonatkozó megrendeléseket. Közben ugyanabban a gyárban már tervezik azt a hajtóművet, amit majd a jövő gépeibe szerelnek be, nagyjából újabb 40-50 évre.

Védelmi ipar – nem csak hadiipari vállalatoknak

Téves az az elképzelés, hogy a védelmi ipar kizárólag hadiipari vállalatok játszótere.

Természetesen a nagy üzleteket a nagyok viszik el, de a két-három, vagy akár hosszabb beszállítói lánc végén olyan ipari vállalatok, információtechnológiai cégeket találunk, amelyek semmilyen szempontból sem minősülnek hadiipari gyártóknak.

Ugyanakkor rendelkeznek olyan tudással, képességekkel és kapacitással, amelyek nélkülözhetetlenek egy-egy hadiipari termék, alkatrész előállításához, legyártásához.
A legnagyobb európai védelmi és repüléstechnikai kiállításokon, mint a DSEI és az Eurosatory vagy a Franborough és a Paris Air Show, a legkülönbözőbb beszállítókkal találkozunk: a fém- és műanyagipar szinte minden területe képviselteti magát, de rengeteg logisztikai cég kínál speciális megoldásokat, mint ahogy egyre több az olyan innovatív informatikai megoldás, amelyek vagy a kiberbiztonsághoz kapcsolódnak, vagy például az egyes eszközök vagy járművek irányításában vesznek részt, vagy éppen az ezek közötti kommunikációt tudják extrém körülmények között is biztosítani.

A lehetőség tehát adott.

Persze vannak nehézségek, a beszerzők például itt is nehezen elérhetők. Sőt, a személyes kapcsolatok, ismeretségek jobban számítanak, mint bármelyik más iparágban. Tárgyalásokat szinte kizárólag ezeken a nagyobb rendezvényeken, vagy a kapcsolatok kialakítását követően a kölcsönös gyárlátogatásokon lehet folytatni, ami hosszadalmassá teheti a sales ciklust. Utána azonban előfordul, hogy a nagyobb gyártók kérnek segítséget, ha megszorulnak és kérdezik, hogy nem tudunk-e alumínium-öntödét, vagy éppen IT security szakértőt (mindkettő megtörtént eset).

Érdemes tehát házon belül átgondolni a hosszú távú stratégiát és megvizsgálni közelebbről, hogy a meglévő kapacitás és technológia releváns lehet-e a védelmi ipar számára is.

Ha lát kapcsolódási pontot ezzel a nagy profittal kecsegtető, de kétségkívül nehéz iparággal, jelezze nekünk, és szakértőnkkel együttműködve egy díjmentes konzultáció lehetőségét biztosítjuk Önnek, ahol személyre szabottan átbeszélhetőek az elvárások, lehetőségek és ahol meg tudunk osztani további részleteket a tapasztalatainkról.

Vegye fel a kapcsolatot szakértőnkkel!

Befektetői tárgyalások, tőkebevonás – VC Grill meetup

Az idei, a HVCA és az Equity Thursday közös szervezésében megvalósuló VC Grill eseményen ezúttal angyalbefektetőtől korai fázison át érettebb fázisig mindenféle fókuszú befektető képviseltette magát, így mindenki megkaphatta a választ a kérdéseire, legyen startup, már tapasztalt cégvezető, vagy akár ötlet- vagy projektgazda, aki most gondolkozik egy önálló vállalkozás indításán. A meghívottak között volt: Kövér József a 3TS Capital magyar partnere, Kiss Gábor a Bonitás vezérigazgatója, Károlyi Antal, a HunBan (Hungarian Business Angel Network) elnöke és társalapítója, valamint Ackermann Mária, a Hiventures inkubációs-program igazgató helyettese. Egy rövid bemutató után jöttek is az izzasztó kérdések a befektetők felé, mint például mekkora méretű tranzakciókba és milyen területekre fektetnek be a magyar kockázati tőkealapok.

20k EUR-tól akár több millió EUR-ig

Kiderült, hogy az angyalbefektetők általában 20 ezer eurótól, míg általában egy intézményi befektető, tőke alap 500 ezer eurótól több millió euróig is befektethet a vállalkozás, startup érettségétől függően. Jellemzően nincs specifikus terület, amire a meghívott tőkealapok fókuszálnak, de kedvelik a szoftver, infokommunikáció, agrotech, IT startupokat és a B2B üzleti modelleket. Arra is kitértek, hogy általában ha egy cégnek már van valamilyen bevételi forrása, az mindenképp pozitívnak számit a lehetséges befektetés vizsgálatánál. Kiemelték, hogy lehetőleg ne baráti, vagy egyetlen cégtől származzon csak a bevétel, mert az megkérdőjelezheti a piac vagy a termék/szolgáltatást validációját.

Mi alapján döntenek?

Fontos információkat osztottak meg arról, hogy mi alapján döntenek, milyen paramétereket vizsgálnak meg egy-egy lehetséges befektetés előtt. Különösen fontosnak tartják a csapattal való kiegyensúlyozott együttműködést, valamint nagyon sok múlik a csapat motivációján. Kövér József kiemelte, hogy olyan embereket/csapatokat keresnek, akik kivételes tehetséggel és elkötelezettséggel rendelkeznek, ezen felül pedig könnyen együtt tudnak működni a befektetőkkel.

Volt már példa olyan tranzakcióra, hogy maga az üzleti modell nem felelt meg a befektetési kritériumoknak, de a csapat motivációja miatt megtörtént a tőkebevonás, és egy nyereséges vállalkozás lett belőle.

Továbbá számít az is, hogy például egy szoftver startupnál az alapító csapat más képzettséggel, kompetenciával és tapasztalati háttérrel rendelkezzen, ha valakinek van üzleti háttere, akkor elvárják, hogy a csapatban legyen egy másik tagnak fejlesztői háttere is. Nagy előnyt jelent, ha már valaki végig vitt egy másik projektet vagy startup exitet („serial entrepeneur”), az utóbbi Magyarországon egyelőre alacsony arányban található.

Vannak esetek, amikor a startupok alulteljesítenek, és több időt és energiát kell a befektetőnek beletennie az adott cégbe, mint általános helyzetben. Itt megoszlott a vélemény a befektetők között, mivel valaki úgy gondolta, hogy a jól teljesítő startupra kell ilyenkor fókuszálni, más pedig az alul teljesítő cég stabilizálására is összpontosítana. A befektetők szerint nincs olyan cég, ami mindig jól teljesít, egy vállalkozás olyan, mint egy hullámvasút. Kiss Gábor szerint, ha jó a csapat, befektető, board member és a tanácsadó között a szinergia, akkor hamar ki lehet küszöbölni az esetleges problémákat, amivel a cég bajlódik.

B2C vs. B2B

Rátértek a B2C és B2B típusú befektetésekre, ahol az volt mind a négy befektetőnél a konklúzió, hogy ha egy startup megkeresi őket egy B2C termékkel vagy szolgáltatással, akkor ott már fel kell mutatni valamilyen piackutatást vagy felhasználói kört, ami alátámasztja a termék/szolgáltatás szükségességét.

A régióban nem egyszerű B2C projektre tőkét bevonni, mivel jellemzően jóval drágább a piacfejlesztés és nehezebben prognosztizálható a siker. B2B modellel rendelkező startupoknál pedig azt szeretik, ha már van legalább egy-kettő nagyvállalat, ami használja a startup szolgáltatását.

Sokan menekülni akarnak a nagy multi vállalatok által használt szervezettségből, folyamatok, sztenderdek elől, de a befektetők szerint ez elengedhetetlen, amikor már egy startupból egy nagyobb vállalatot kell építeni, ugyanis ha nincs folyamat és rendszer, akkor könnyen összedőlhet a cég operációs téren.

A befektetők házon belül átbeszélik a kapott anyagokat, valamint pontrendszert is alkalmaznak a döntéshozatalhoz; egy pozitív döntés sokáig eltarthat, viszont egy negatív döntést már alacsony szintről is meghozhatnak. Aki még úgy érezte, hogy lett volna még további kérdése a befektetők felé, az megtehette a VC grill végén ugyanis lehetőség volt networkingre és további személyes beszélgetésre.

  • Neked is lenne kérdésed a témával a kapcsolatban?
  • Esetleg tőkebevonásban gondolkodsz, és projektedhez, elképzeléseidhez keresed a leginkább megfelelő befektetőt?
  • Támogatásra lenne szükséged a felkészülésben, a befektető keresésben, a tőkebevonási folyamat menedzselésében?

Vedd fel a kapcsolatot kollégáinkkal!

Mire jó a PR és a média a startupok / scaleupok esetén?

Március 14-én megrendezésre került egy újabb Equity Thursday meetup, amelynek fő témája a PR/média szerepe volt a startupok / scaleupok esetében, ahol a következő fő kérdésekre kerestük a válaszokat:

  • Jó-e, ha címlapra kerülsz?
  • Mire jó egyáltalán?
  • Miért fog Rólad írni az újságíró?
  • Na és a befektetők hisznek-e a média erejében, vagy a következő „új magyar startup hódíthatja meg a világpiacot” típusú cikkekben?

Szokás szerint több irányból – szakértői, befektetői, vállalkozói – terveztük bemutatni és körbejárni a témát, így történt ez most is.

PR és content

A meghívottak közül R. Nagy András, a Próbakő Communications PR szakértője (…és a WorldCom PR Group board tagja) mélyebben belement a médiakommunikáció és az úgynevezett ”content’’ kommunikáció témába, tisztázott pár alapvető tévhitet, valamint kifejtette, hogy mire jó és miért fontos ez a két fajta kommunikációs eszköz a startupoknál.

Sokan úgy képzelik el a PR médiakommunikációt, hogy egy csapat újságíró/fotós körbeállja az interjúalanyt és csak fotóznak, kérdéseket tesznek fel, de ez ennél sokkal kifinomultabb. A filmekben látott klasszikus sajtótájékoztatók igen ritka formátumok ma már (a politika, a bulvár más persze…).

A startupoknál már a kezdetben fontos, hogy jó PR anyagokat/contenteket készítsenek, mivel egy jó image-et kell felépíteni a vállalkozás köré, ami segít bemutatni a startup történetét és misszióját.

Fontos, hogy a vállalkozás jó kapcsolatokat építsen ki az újságírókkal, és hogy a tartalom egy elismert oldalon/magazinban jelenjen meg, mivel ez mind erősíteni tudja az employer brandinget, de a content ugyanúgy eszköze az üzleti kommunikációnak a Partnerek és Ügyfelek felé is.

Közvetítjük egy megjelenésben a vallott értékeinket, az általunk kínált előnyöket („30%-kal növeli a látogatottságot már 2 nap alatt”), az értékajánlatunkat. Figyelni kell arra is, hogy az Ügyfelek, Partnerek is lássák, hogy milyen képet alakít ki a startup magáról, milyen értékeket szolgál a társadalmi, gazdasági környezetben. Erős hangsúlyt kell fektetni a közösségi média használatára is, mivel az újságíró is gyakran innen tájékozódik. A három legnépszerűbb social média oldal – nem meglepő módon – a Facebook, az Instagram és a Twitter.

Média – a növekedés szolgálatában

A kommunikáció és a médiahasználat fontosságát a Starschema CEO-ja, Csillag Péter erősítette meg vállalkozás oldalról, aki kiemelt figyelemmel foglalkozik cégének média megjelenéseivel. Kifejezetten fontosnak tartja, hogy egy startup folyamatosan megossza az elért mérföldköveit, ami által attraktívvá válik a cég és megkönnyítheti a munkaerő keresést, valamint a befektetők könnyebben felfigyelnek a cégre.

Elmondta, hogy amikor több online médiumban is megjelentek cikkek, amelyek bemutatták a „szélesebb közönség előtt nem feltétlenül ismert céget”, olyan címekkel, mint „A fél Szilícium-völgynek egy magyar cég bányász adatokat”, akkor másnap 50 önéletrajz esett be hozzájuk, mondhatni „szinte mindenki” náluk akart dolgozni.

Starschema - A fél Szilícium-völgynek egy magyar cég bányász adatokat

Starschema - Olyan jól blogoltak hogy a Facebook és a Netflix is ügyfelük lett

Starschema - az USA nagyvállalatai egy Váci úti adatmágusnál állnak sorban

Konkrétumok, túlzások nélkül

R. Nagy András hangsúlyozta, hogy egy megjelent cikkben legyenek konkrét adatok, számok, trendek, valamint figyelni kell, hogy ne legyen teletömve angol, esetleg túlzottan szakmai kifejezésekkel. Nem szabad túlzásba vinni az úgynevezett ”nagyot mondást”, mivel a startupot hiteltelenné teheti olyan információ, ami nem minden esetben valós. Kifejezetten nem szeretik, ha valamilyen sikeres startupnak az alternatívájaként mutatnak be egy újonnan alapított céget, mint például: ”Budapestről indul a ruhatisztítók ubere”. További hasonló példák az eltúlzott címadásra:

  • „Öt magyar startup, ami meghódíthatja a világot”
  • „Nagy magyar siker: újabb startup ért a legnagyobbak közé”
  • „Apple után Microsoft: újabb gigacéggel folytatja a magyar startup”

Befektetői szemmel

Végül Simó György, a DayOne Capital kockázati tőkealap egyik partnere összegezte, hogy a média megjelenések és PR kampányok mit tükröznek befektetői szemmel.

Egy startup keresésénél kiemelten figyelik, hogy az adott cég milyen médiumokban jelent meg, és milyen gyakran kommunikálja eléréseit/céljait. Kiemelte azonban: attól még, hogy valakiről azt írják, hogy „újabb magyar startup hódíthatja meg a globális piacot” – nem fog a befektető elájulni.

Ugyanolyan részletesen fogják megvizsgálni a befektetési projektet, az üzleti tervet, a csapatot. Vannak specifikus újságok, magazinok, ahol kifejezetten a fizetett tartalmak vannak jelen marketing célból, valamint vannak a hitelesebb médiumok, ahol már organikusan jelennek meg cikkek egy adott cégről, mert valós sikereket ért el.

Összefoglalva a jó tanácsokat elmondható, hogy a láthatóság fontos, ha van sztorink, érjük el, hogy a média is írjon rólunk! Kulcskérdés napjainkban a megfelelő és hiteles tartalom, amit több csatornán keresztül is el kell juttatnunk a célcsoportnak, akik lehetnek a jövőbeli csapattagok, a potenciális Ügyfelek vagy akár a befektetők is. Óvakodjunk azonban a már-már mosolygásra okot adó túlzásoktól!

A suszter cipője – avagy hogyan automatizálnak a sales és marketing automatizációs vendorok?

Nemrég Londonban jártam a B2B Marketing és Marketing Technology Expon (meg még 3 másik rendezvény is volt ugyanazon a helyszínen, de engem ez a kettő érdekelt leginkább). 1000 kiállító, 500 szemináriumi előadás és 200 interaktív mini-kurzus – hirdették a szervezők. Mivel ez így önmagában feldolgozhatatlan, így házon belül legalább nettó 4-5 napot töltött azzal a csapat, hogy szűrtünk, válogattunk, kikkel kellene beszélni, mely előadásokat érdemes meghallgatni.

A nemzetközi üzletfejlesztési üzletágunkban azt tapasztaljuk, hogy a különböző digitális sales és marketing megoldások egyre több startup és scaleup számára rejtenek egyelőre kiaknázatlan lehetőséget a CEE régióban.

B2B sales és marketing automatizálás – a kínálat

Arra voltunk tehát kíváncsiak Londonban, hogy megnézzük: mit kínálnak 2019-ben a marketinget és salest támogató automatizációs szoftverek és a ráépülő „martech” iparág a már említett szűkítéssel, tehát elsősorban startupoknak és scaleupoknak (a nagyvállalati megoldásokat emiatt nagyrészt eleve kihúztuk a listánkról…). Ahogy a zseniális martech guru Scott Brinker előadásából kiderült, jelenleg összesen van vagy 7000 martech megoldás a világon.  Persze ezek közül nem mindenki volt jelen, de ahogy vártam, volt ott minden:

Gondoltam, hogy ha már ezek a cégek állítják magukról, hogy ők a mesterei annak, hogyan lehet automatikusan magukhoz terelni a leendő vevőket, akkor hagyom magam! Ezért a rendezvény előtt elkezdtem írogatni az elsőre számunkra, de még inkább az Ügyfeleink számára izgalmasnak tűnő megoldások szállítóinak, és kértem személyes egyeztetést tőlük. Amennyire magától értetődő lépés volt, annál meglepőbb és nem várt eredményeket hozott.

Hogyan automatizálnak a vendorok? Tapasztalatok és tanulságok

Alább összeszedtem nagyjából három hónap tapasztalatait:

  • A legtöbb esetben személyesen beszéltem salesesekkel, akik kikérdeztek, mire vagyok kíváncsi, mit használunk jelenleg, hol tart a cégem a „martech stack”, vagyis a különböző marketing technológiai megoldások összeállításában. Minden esetben kiderült, hogy kicsit kilógok a sorból, mert nem (csak) magunknak keresgélek, de mindenhol volt valamiféle affiliate vagy partneri program, amibe próbáltak beterelni.
  • Az egyik megkeresett cég a rendezvény előtt 3 alkalommal is írt, hogy akkor hol és mikor találkozunk, az értékesítő előző este még SMS-t is küldött. Szerencsétlenségére pont amikor a megbeszélt időpontban odamentem, ő elszaladt egy percre, így lecsapott rám egy kollégája, aki nagyon profin átbeszélte velem, mik az igényeim és mi lesz a következő lépés. Bradley azonban, akivel először leveleztem, nem adta fel, még aznap küldött 3 SMS-t, de a java csak utána kezdődött: másnap mindketten, sőt, egy harmadik ismeretlen kolléga is próbált velem demo callt egyeztetni, az irodát is hívták, látszott, hogy a sales csapatnak van motivációja (és minden bizonnyal komoly bónusza!). Végül nehéz szívvel, de Bradleyt választottam a további kommunikációra és leszerveztük a demot.
  • Egy másik, eredetileg francia cég szintén szinte azonnal reagált, amikor a rendezvény előtt e-mailt küldtem nekik, felhívott az account manager, aki egyébként nem beszélt angolul, és már azt sem értettem, melyik cégtől hív. Végül abban maradtunk, hogy menjek nyugodtan oda a standjukhoz és ott majd lesznek angol kollégák, ő pedig szól nekik előre (sosem tette meg).
  • Volt olyan cég, aki kivárt 3 hetet a rendezvény után, hogy feldolgozzam az ott hallottakat és a megszerzett kapcsolatokat. Amikor utána megkeresett, emlékezett rá, mik a terveim, miért érdeklődtem. Ez viszont nem automatikus follow-up volt, tehát itt a klasszikus B2B sales megközelítést alkalmazták (a robot egyébként küldött nekem 3 hét után follow-up e-mailt).
  • Egy indiai cég honlapján szintén teljes körű automatizációs megoldást kínál, sőt, ismerek is olyan céget, akik most vezették be a rendszerüket, így velük is tettem egy próbát. 40 percet töltöttem azzal, hogy kinek írhatok amiatt, hogy valakivel akarok találkozni a rendezvényen, majd egy minden bizonnyal robottal folytatott e-mail váltás után regisztráltam a hivatalos partneri rendszerbe, de visszaigazolás azóta sem érkezett. A helyszínen meglátogattam a standjukat (ami a 10 legnagyobb stand egyike volt), de a kollégák csak annyit tudtak ajánlani, hogy „download our free demo”. Egyelőre nem látom, hogyan fogunk együtt dolgozni…
  • Egy ír cég az előzetes kommunikációban jelezte, hogy menjek nyugodtan a standjukra, ott lesz az értékesítési vezető és a CEO is. Többször elmentem a stand mellett, de mindig ugyanazt a kicsit unatkozó, némileg ápolatlan bácsit találtam. Végül elbeszélgettem vele, de mivel mindig a szoftver funkcionalitására terelte a szót, amiből én semmit nem értettem, kihúztam őket a saját martech stack listámról, amin azok a megoldások szerepelnek, amiket szívesen ajánlanék Ügyfeleinknek.

Mióta hazajöttem, sorra jönnek az automatizált follow-up e-mailek, néha egy-egy telefonhívás. De én elsősorban nem saját magunknak keresem a különböző megoldásokat, hanem az Ügyfeleknek, így tesztelhettem ezzel kapcsolatban is a cégeket.

Az eddigi tapasztalatok alapján néhány tanulság máris megfogalmazható:

  • A cégek nagy része elképesztően proaktív, nagy részük 48 órán belül follow-upolt valamilyen módon és ha nem értek el, nem kaptak választ, más csatornán is próbálkoztak. Sokszor elmondjuk mi is az Ügyfeleknek: a legfontosabb, hogy csinálni kell, próbálkozni; főleg a kezdeti fázisban ez fontosabb, mint hogy egyébként az üzeneteink és a folyamatok 100%-osra ki vannak-e csiszolva! Ha egyik csatornán nem megy, meg kell próbálni más módon!
  • Ugyanakkor az is igaz, hogy sok helyen nem ment át az üzenet és próbálnak nekem eladni: töltsem le, próbáljam ki, stb., de kevés helyen emlékeztek arra, hogy én mit keresek és kinek. Vagyis egyrészt a testre szabáson, a perszonalizáción még lehet dolgozni. Másrészt vélhetően az end-user profiljára vonatkozóan van sztenderd folyamat, customer journey, a partnerekére kevésbé – ez nem gond, kivéve, ha a stratégiában a partner sales is szerepel, ami B2B-ben elég sokszor így van.
  • Ebből is látszik, hogy a martech elsősorban nem informatikai, hanem üzleti kérdés: akkor lesz hatékony, ha a megfogalmazott értékesítési és marketing-célokhoz vezető utat, folyamatot is apró lépésekre le tudod bontani. Csak akkor tudsz jól automatizált rendszert építeni, ha ezeket a B2B vagy B2C Ügyfelek szempontjából is jól végiggondoltad: a szoftverek ennek a hatékonyságának a növelésében tudnak segíteni, de nem tudják helyetted kialakítani, átgondolni.
  • Ha vendort akarsz választani, figyeld meg, ő maga mennyire profin csinálja; ha nincs utánkövetés, vagy hiába mondtad el, mi érdekel, mi lehet a közös pont, mást akarnak eladni, akkor nehezen hiszem el, hogy ők lesznek az Ügyfeleim számára a tökéletes megoldás

Hogyan válasszunk automatizációs technológiát?

Tehát először, mint annyi más területen, el kell végezni a házi feladatot a belső csapattal vagy külső szakértő segítségével:

  • Először is átgondolt marketing stratégia nélkül nem megy; tudnunk kell, kik a lehetséges vevők (buyer persona), milyen üzenetekkel tudjuk/akarjuk őket megszólítani és milyen csatornákon érjük el őket
  • Ebből meg kell terveznünk az Ügyfél-utat, a customer journeyt, vagyis modelleznünk kell a vásárlási folyamatot.
  • Majd ha ez megvan, akkor lehet ehhez technológiát választani.

Az alábbi példa szépen mutatja ennek a háromnak az összefüggését:

The Marketing Stack

És bár tudjuk, hogy a suszter cipője általában lyukas, a fenti megközelítés mégis segíthet a technológiák szűrésében:

Megspórolod magadnak a sok szoftver és alkalmazás technológiai összehasonlítását, ha csak azzal foglalkozol, aki a saját folyamatain, a gyakorlatban is jól csinálja.