Az együttműködés részleteit a term sheet fekteti le

A term sheet – avagy hogyan kössünk jó megállapodást a befektetővel?

A term sheet, azaz a befektetői ajánlat fekteti le a kockázati tőke befektetővel a konkrét együttműködés részleteit, mely minden projekt, cég, befektető és befektetés esetén egyedi. Félreértés ne essék – a term sheet nem banki hitelszerződés, nem egy „take it or leave it” feltételrendszer! Egy részük sztenderd, de számos feltétel tárgyalható – és kell is tárgyalni!

Többszáz, régiós szinten több ezer befektetésre váró vállalkozást érint az a kérdés, hogyan kössön jó megállapodást a befektetővel, hogyan érvényesítse az érdekeit, és hogyan alapozza meg sikeresen a következő évek „házasságát”. Egy rossz megállapodás ugyanis gyümölcsöző együttműködés helyett évekre előnytelen és demotiváló „kényszerkapcsolatba” betonozza a feleket. A folyamat nem egyszerű, a két félnek nemcsak a legkritikusabbnak vélt tulajdonrész vagy a hozam megosztásának tekintetében kell konszenzusra jutnia, hanem számos más feltétel szempontjából is.

Sok – tranzakciókban járatlan – vállalkozó, tulajdonos rendszerint egy-két paraméter mentén ítéli meg, hogy a term sheet-ben lefektetett befektetői ajánlat előnyös-e a számukra, ez pedig az esetek többségében a tulajdonrész és a cégérték: magas tulajdonrészt kér a befektető és / vagy alacsony értékeltséget állít be az ajánlatba = rossz ajánlat. Praktikusnak tűnő gondolkodás, de a term sheet számos olyan további feltételt tartalmaz, amely az összképet jelentősen árnyalja, sőt, akár más irányba is billentheti a mérleg nyelvét! Érdemes azonban átgondolni, hogy melyek azok a feltételek, amelyek valóban előnyhöz juttatnak ÉS tárgyalhatóak is, és nem húzni az időt felesleges körökkel olyan pontokon, amelyek nem tárgyalhatóak, vagy lényeges változást, számottevő előnyt nem fognak biztosítani.

A tulajdonrészek megállapítása mellett még számos olyan tényező van, melyekre a vállalkozásoknak nagy figyelmet kellene fordítaniuk, és ezt sajnos nem mindig teszik meg. Ezeket vesszük most sorra!

Tulajdonrész, cégérték – mennyi az annyi?

Még mindig gyakori az a hozzáállás, hogy a kockázati tőkét kereső magyar vállalkozások a potenciális befektetőt túlnyomórészt annak függvényében értékelik, hogy mekkora tulajdonrész átadását várja cserébe. Viszont nem csak a vállalkozók, hanem néha a befektetők is túlzásba esnek a tulajdonrész kapcsán, és – gyakran indokolatlanul is – a „fair”-nél több tulajdonrészt, netán tényleges többséget akarnak a cégben, holott sok más eszközzel is elérhetnék céljaikat – persze attól függ mi a cél…

Ez főként induló vállalkozásoknál probléma, ahol persze extra magas a kockázat, hiszen akár még termék sincsen kész, vagy még nem áll rendelkezésre elégséges piaci validáció, ám a projektgazdák motivációját ölhetik meg a túlzott tulajdonrész igénnyel.

Mit is értünk ez alatt?

Tételezzük fel, hogy valamilyen okból elkér 60%-ot a befektető az első körben (indok tipikusan: nagy a kockázat, nem tudjuk tényleg jönnek-e a számok stb). Majd vagy nő a cég, vagy nem, de újabb tőkebevonási kör kell. Jön az újabb befektető, ránéz az aktuális struktúrára, és azt gondolja: bejövök egy nagyobb összeggel (még rosszabb, ha down round lenne), kellene azért egy 35-40%… no de akkor az alapítók lecsökkennek 20-30%-ra… vajon fogják ugyanúgy taposni a gázpedált? Ugyanúgy 120%-on fognak pörögni, éjjel-nappal? Halk komment: ha még hígulás elleni védelme is van az első befektetőnek, na, akkor végképp dráma van. Egy perc alatt rájön a 2-es befektető, hogy nem is érdemes továbblépni, és belemenni a tárgyalásba, nem lesz jó megállapodás. (Láttunk olyan második körös befektetést, ahol 3, azaz három befektető sétált el az asztaltól, mire rájött az első, meglévő befektető, hogy „vissza kell adnia” az alapítóknak, és „önmérsékletet” kell gyakorolnia, ha akarja ő is azt a második kört).
Egy fokkal rosszabb, ha egy tapasztalatlan második körös befektető a fenti problémát nem ismeri fel, belemegy a hónapokig tartó tárgyalásba, és a végén lerakja a javaslatát, hogy akkor fiúk-lányok, én így jövök be, marad nektek 21,5%. Sok hónap tárgyalás (és sok beleölt munkaóra) után az alapítók mondják, hogy ácsi, gond van, ezt így nem kérjük.

A projektgazda, vállalkozás részéről viszont egyértelműen helytelen, ha csak a tulajdonrészek és a cégérték megállapítására figyelnek, ahelyett, hogy a term sheet-ben lefektetett befektetői ajánlatot egy “csomagként” értelmeznék!

Ugyanis alacsony tulajdoni hányad / magasra értékelt cég mellett is lehetnek olyan befektetői feltételek, amelyek konkrétan ellehetetlenítik a cég működését, vagy az alapító / menedzsment önállóságát, döntési jogait jelentősen megnyirbálják – azaz a befektető „virtuálisan” átveszi az irányítást a cég felett, netán az osztozkodásnál eredményezheti azt, hogy az alapítóknak túl sok nem marad! Sőt, azt sem szabad elfelejteni, hogy egy túlzottan magas induló értékelés esetleg a következő körös befektetést fogja nehezíteni vagy ellehetetleníteni.

A cégértékelés fontosságáról, annak realitásáról, a konkrét módszerekről itt írunk részletesen:  Cégértékelés, cégérték növelés, valamint Mennyit adnak a cégemért?

Ha konkrétan cégértékelés, cégérték növelés érdekel, keresd kollégáinkat!

Az exit stratégia misztériuma – van? kell?

Gyakori probléma, hogy bizony nincs. A kockázati tőkének egy ponton (3-5 év múlva tipikusan) ki kell szállnia (= exit), értékesítenie kell részesedését, mert az alapot egyszer csak zárniuk kell (persze nem csak ez az indoka az exitnek). Ha tudjuk, hogy ez meg fog történni (márpedig meg fog), foglalkoznunk kell a kérdéssel már a megállapodás létrejöttekor!

Mindenekelőtt nagyon fontos a cégeknek átgondolni, mi lesz a távlati lépés: következő körös tőkebevonás? Vagy eladják a céget egy szakmai befektetőnek? És ki lesz az? A feltételeket ugyanis ennek tudatában kell tárgyalni. Rendelkezni kell tehát megfelelő exit stratégiával, és ezt rögzíteni is kell a megállapodásokban! Óriási hiba, ha erről a felek nem beszélnek, vagy ha ezt a folyamatot nem a vállalkozó, a menedzsment irányítja, menedzseli.

Gyakori eset, hogy az alapító azt tervezi, hogy később egy második körös befektetőt is bevon, de a befektetési szerződésben nincsenek ehhez megteremtve a feltételek, vagy azok olyanok, hogy ezt nehezítik. Egy az eredményekhez képest indokolatlanul magas cégérték például jelentősen megnehezíthet, akár blokkolhat is egy második körös tőkebevonást! Bármelyik eset is álljon fenn, fontos, hogy a megállapodás egyes részeit ehhez igazítsák a felek, „lekövezzék az utat” elképzeléseik megvalósításához. Ehhez azonban előre tisztázni kell, hogy mindkét fél egyetért-e a célokkal és a jövőbeli tervekkel, illetve természetesen a feltételek is eltérőek aszerint, hogy végül melyik lehetőség mellett döntenek.

No és merre „exitálnak” leggyakrabban az európai kockázati tőke befektetők?

Európában a kockázati tőke befektetések esetén a legjellemzőbb exit irány a stratégiai befektető (trade sale)

Ha érdekel a teljes elemzés, az Invest Europe oldaláról letöltheted itt: Invest Europe – Venture Capital and Private Equity Activity 2020

Toronymagasan vezet a trade sale, a szakmai befektető felé történő eladás! Ha tudjuk, hogy jó eséllyel szakmai befektető lesz a vevő, erre is fel kell készülnünk.

De mit is keres a szakmai befektető, hogyan lehet felkészülni? Számos rendezvényen, blogbejegyzésben foglalkoztunk a szakmai befektetők, stratégiai vevők jellemzőivel, motivációival, mikor, hogyan és milyen lépésekkel érdemes felkészülni egy szakmai befektetővel történő tranzakcióra, exitre. Keresd ide kapcsolódó összefoglalóinkat, bejegyzéseinket az alábbi linken: Stratégiai / szakmai befektetők

 „Kényszerpályák” – drag along, tag along

A kockázati tőke befektetők és a vállalkozások között létrejövő együttműködések fontos pontja a drag along és tag along jogok tisztázása. A kockázati tőkés a drag along-gal akarja védeni a várható kiszállását: ha olyan vevő jön, aki az egész céget szeretné megvenni, de legalábbis több tulajdonrészt, mint neki van, akkor ezen speciális jog által a befektető a tulajdonostársait, a projektgazdát a részesedésének eladására „kényszerítheti” (hiszen a saját tulajdonrészén felül az alapítóét is át kell adni!)

tag along jog a kisebbségi tulajdonosnak (lehet ez akár egy tulajdonostárs, az alapító is, de jellemzően a kockázati tőkés befektető) ad lehetőséget arra, hogy egy esetleges eladás esetében maga is csatlakozhat a többségi tulajdonos tranzakciójához (miért is maradnál ott egy olyannal, akit nem ismersz, nem Te hívtad, esetleg már kell az exit, stb.). Ezen jogok sztenderd elemek, viszont sokan nincsenek tisztában azzal, hogy konkrét korlátozó feltételek – pld. csak X év után, vagy bizonyos árbevétel / cégérték felett, stb. – viszont kérhetőek a megállapodásban!

Nem lehet kérdés senki számára, hogy miért fontos előre megállapodni abban, hogy a befektető mikortól, milyen cégértéktől élhet ezzel a jogával… Különben könnyen kerülhetünk olyan helyzetbe, hogy mi még a következő éveket tervezzük, de a befektető közben már felteszi a kezét, hogy eladnánk srácok… a céget. Egyben. Rendben?

Mindenképp érdemes résen lenni, ha például a befektető alacsony értékeltség mellett max. rövid ideig korlátozott drag along jogot és egy „erősebb” likvidációs elsőbbséget köt ki – itt célszerű pár kérdést azért feltenni, hogy megismerjük a befektető valós szándékait. Nehogy arról legyen szó, hogy nem annyira biztos a cég sikerében, mint maga a vállalkozás, vagy más motiváció is van a háttérben.

Mi azt tapasztaljuk, hogy ahány befektető, annyiféle drag-jog verzió és szövegezés, és a jelenléte a deal-ben (ha kockázati tőkéről beszélünk!) nem kérdéses, de a részletei tárgyalhatóak. Azért is mondjuk minden cégnek, hogy tessék sokat beszélni a befektetővel a későbbi együttélésről, hogy a tényleges tervek, szándékok mindenkinek tiszták legyenek – ekkor lehet a drag-jogot is megfelelően „finomítani”.

Kinél van a kormány? Irányítási jogok, vétójogok

A befektetők rögzítik a szerződésben, hogy a lényeges kérdésekről a vállalkozás csak az egyetértésük mellett dönthet a jövőben. Ezt érdemes alaposan átbeszélni, átgondolni, és csak olyan mélységig és akkor elfogadni, ha nem akadályozza a cég mindennapi, operatív működését.

Milyen mozgásterünk van az üzleti tervhez képest? Milyen döntéseket hozhatunk meg önállóan? Értékesíthetjük-e a szellemi tulajdonunk egy részét? Bevonhatunk-e tőkét a jóváhagyása nélkül? Mi mindenhez kell a befektető hozzájárulása is, akár az utolsó irodaszer beszerzést is beleértve? Mindezekre és persze sok-sok más kérdésre is érdemes még a megállapodás elején választ kapni.

Ne csak elméleti szinten, gyakorlatban is kérdezzünk: ki és hogy fogja megadni az „engedélyt”, mi van, ha nincs válasz napokig, ismeri és érti-e a cégünket (= ugyanaz a partner, befektetési igazgató fogja a portfólió menedzseri feladatokat is ellátni, vagy valaki új jön?), egy hullámhosszon vagyunk-e.

A befektető bizonyára előírja majd, hogy a társaság legfőbb szervének határozatképességéhez szükséges legyen az ő jelenléte. Ez rendben is lenne, de mi történik, ha nem tud, vagy nem akar megjelenni az üléseken? Hogyan maradhat a cég továbbra is működőképes? Ha nem kötjük ezeket feltételekhez, a válasz egyszerű: sehogy! Tehát erre is legyen válasz!

És természetesen a válasz egyszerű: ha kockázati tőke sztoriról van szó, akkor nem a befektetőnek kell irányítania. Nem is akarhatja (kevesen vannak, sok feladattal, sok céggel – jellemzően). Michael Szalontay, a Flashpoint VC (korábban: Buran) partnere erre azt mondta – és igen, maximálisan mellette / vele vagyunk: „We are here to assist, not to lead the company…”.

Azaz a feltételeket úgy kell kialakítani, hogy a cég mehessen előre a lendületével, a befektető a legfontosabb kérdéseket kontrollálja csak. Nyilván egy nagyon korai fázisban máshol kell a határt meghúzni például kiadások kontrollálásában, mint egy 40-50 fős, pár milliárdos bevételű cég esetén.

Mindig kell-e igazgatóság vagy FB? Ki legyen az elnök? Jó-e a casting vote? Mi van, ha CEO-ként ülsz be az IG-be? Kit hívjunk meg az advisory board-ba? (tudtátok, hogy minket is lehet?) És így tovább, sok-sok olyan téma van, ami szerintünk nagyon releváns.

Likvidációs elsőbbség – első a befektető!

Egyértelműen fontos szerepe van annak, hogy a likvidációs elsőbbség (=a cég likvidációja, felszámolása, eladása stb. esetén egy bizonyos összeget először a befektető kap meg, megelőzve az alapítókat is) feltételeit a term sheet-nél megértsük. Ez a jog szinte minden kockázati tőke megállapodás részét képezi, de nagyon nem mindegy, hogy ennek mi az alapja, mennyi az összege, hiszen az alapító a likvidációs összegen felüli részből fog tulajdonrésze arányában részesülni! Jó hír viszont, hogy a term sheet ezen pontja is tárgyalható! Persze láttunk már olyan befektetőt, aki az alapítói felvetésre, hogy szerinte ez sok, azt válaszolta: „de hát ez egy sztenderd feltétel…”. Bizony erre alapítóként, ha az első deal-t csináljuk (és ha a harmadikat?), akkor nehéz mit reagálni – halk komment: nekünk viszont elég jó, valós iparági benchmarkunk van…

Miért fontos kérdés még ez – azon kívül, hogy senkinek sem mindegy, a sztori végén milyen összegért is dolgozott éjt-nappallá téve? Bizony adott esetben a likvidációs elsőbbség jelentősen befolyásolja a befektető motivációját. Ha a befektető számára túl jók a likvidációs feltételek, az akár (AKÁR, azaz nem előre eldöntve!) arra motiválhatja a befektetőt, hogy hamar eladja a céget, hisz ő mindenképpen jól jár.

Nézzünk erre egy egyszerű példát:

– 2M EUR befektetés,
– 40% befektetői / 60% alapítói tulajdonrész, és
– 10M EUR exit érték esetén

mennyi marad az alapító zsebében, ha

1. a befektetőnek nincs likvidációs elsőbbsége, az exit összegén tulajdonrészük arányában (pro rata) osztoznak

2. a befektetőnek van likvidációs elsőbbsége, ezt követően pro rata osztoznak

3. a befektetető 2x likvidációs preferenciát + 10% IRR-t kötött ki (és az alapító belement…), majd szintén pro rata osztoznak.

1.) Likvidációs elsőbbség nélkül, a felek pro rata osztoznak:

Befektető: 4M EUR
Alapító: 6M EUR

2.) Likvidációs elsőbbség, majd pro rata:

Befektető: 2M EUR likv. majd 8M EUR 40%-a, azaz 3,2M, összesen: 5,2M EUR
Alapító: 4,8M EUR

3.) 2x likvidációs preferencia + 10% IRR, majd pro rata:

Befektető: 4M EUR + hozam = 5,85M, majd 4,15M 40%-a, azaz 1,67M, összesen: 7,52 M EUR
Alapító: 2,48M EUR


Ugye, hogy nagyon nem mindegy?

Egy további, nemzetközi matekpélda a témában: Why Valuation is Overvalued?

„Kedvenc” mondatunk: „The amount of the initial preference is usually not less than the amount invested, and is often a multiple of that amount, e.g., 1.5x, 2x, etc.”…. Ezt azért megkérdőjeleznénk…

Ha a megállapodásodba likvidációs elsőbbség került, és tisztán szeretnél látni, állunk rendelkezésedre, keresd kollégáinkat!

tőkebevonás nem napi rutinfeladat, mint ahogy házat sem minden nap építünk. Így a vállalkozások nagy része számára egy term sheet egy ismeretlen fekete doboz. Egy tőkebevonási szakértő épp ebben tudja támogatni a vállalkozásokat – hisz neki ez napi rutin. A naprakész szaktudás, a valóban „sztenderd” feltételek ismerete, a befektetőkkel kapcsolatos tapasztalatok, az évek alatt szerzett szakmai, tárgyalási és tranzakciós tapasztalat ugyanis növeli annak az esélyét, hogy valóban „jó deal” születhessen. Nem mellesleg, mivel a szakértő mintegy külső „mediátorként” segít összehangolni, egyeztetni a Felek szándékait, érdekeit, megduplázhatja annak az esélyét, hogy a tranzakció egyáltalán létrejöjjön! A jó szakértő tehát a megállapodás létrejöttéért dolgozik, közelíti a felek álláspontjait, viszont új technikákat és megoldási módszereket ad a vállalkozások kezébe, amelyekkel gyorsabb és hatékonyabb eredményeket érhetnek el a befektetői tárgyalásokon.

Sales worst practice, avagy meleg aszfaltozás eladó

Hasznos dolog bemutatni az elméletet, de az esettanulmánynál nincs jobb. Néha pedig a hibákból lehet a legtöbbet tanulni, most erre hozok egy példát.

Történt ugyanis, hogy az Absolvo vezetői közül ketten is kaptunk árajánlatot meleg aszfaltozásra. Mivel az e-mail gyakorlatilag minden írott és íratlan értékesítési szabályt megszeg, vegyük őket sorra:

Tárgysor: Meleg aszfaltozás, 3750 Ft/m2 + ÁFA

Így, in medias res. Miből gondolták, hogy akarok aszfaltozni? Tanácsadó cégként erre mennyi esély van? Az irodaházunk mellett építkeznek egyébként, csak arra nem nagyon van ráhatásunk. Persze lehet, hogy valakinél otthon a kapubeállóban elkopott az aszfalt, vagy felújítja a nyaralót, de nem hiszem, hogy erről tudnak (még mi sem tudjuk egymásról).

A legnagyobb baj ezzel, hogy az ilyen „kampányok” miatt gondolják sokan még mindig azt, hogy az értékesítő egyenlő a porszívóügynökkel, aki egy nem-releváns célcsoport nem létező igényét próbálja kielégíteni és erőlteti a termékét. A valóság, az, hogy a legfőbb szabály: Légy releváns!

Árközlés

A levél aktualitása egyébként az volt, hogy megküldték az új árakat. Én ugye a régit sem tudtam, tehát szintén nem releváns, ráadásul ez mindig egy nagyon kényes téma. Ha árat emelünk, annak a legrosszabb módja csak szimplán közölni a partnerrel, érdemes finoman bevezetni, indokolni, esetleg személyesen átbeszélni. Ha pedig ez most akció, akkor hiányzik az a rész, hogy ez most egy szenzációs, vissza nem térő lehetőség.

Kezelhetetlen, széteső e-mail

De lépjünk ezen túl és tegyük fel, hogy mégis kell nekem aszfalt. Nem fogok tőlük mégsem venni, nem tudok, ugyanis nem tudom elolvasni az e-mailt: óriási útburkolást ábrázoló fényképek miatt szétesik és nem látom a szöveget, csak ha jó sokáig scrollozok jobbra-balra, amit nyilván nem teszek meg, részben az 1. pontban kifejtettek miatt (szemléltetésképpen megpróbáltam róla screenshotot csinálni, de nem tudok, nincs olyan része, ahol egyben látszik bármilyen értékelhető információ).

“A marketing/értékesítés dolga az Ügyfél döntésének megkönnyítése, nem a megnehezítése!”

Nincs következő lépés

Nem tudok kattintani, nincs call-to-action. Rám van bízva: elvégre felnőtt ember vagyok, ha kell aszfalt, majd valahogy keresek egy elérhetőséget, valakit felhívok (meleg aszfaltot egyébként telefonon kell venni/eladni???) De gondolom vissza is lehet írni, hogy „OK, köszi, kérek 100 négyzetmétert”.

Mit fog mondani a kereskedelmi igazgató év végén az ügyvezetőnek/tulajdonosnak, hatékony volt a kampány vagy nem? Mivel mérik a hatékonyságot? Sajnos az ilyen kampányok miatt gondolják azt sokan, hogy az értékesítésnek semmi értelme, hogy a kampányból nem lett semmi.

Azóta elkezdtük gyűjteni az ilyeneket, úgyhogy jelentkezünk még!

Akinek pedig elege van a nem hatékony kampányokból, jelezze nyugodtan, segítünk rendesen felépíteni!

A védelmi ipar, mint lehetséges felvevőpiac

Magyarországon sok vállalat nincs is tudatában, hogy olyan képesség, tudás és kapacitás birtokában van, amely euró százezreket vagy akár milliókat is érne egy-egy védelmi ipari üzlethez kapcsolódóan.

Beszállítói lánc szűkülése – új utak?

Természetesen más iparágakban (autóipar) alkalmazott certifikációk nem ültethetők át egy az egyben a védelmi iparra, mivel ott speciális – és legtöbbször igen költséges – minősítések szükségesek. Ugyanakkor az autóiparban mostanában tapasztalható nehézségek, a beszállítói lánc szűkülése sokakat arra késztetnek, hogy új utakat keressenek. A hadiipar egy ilyen opció lehet.

Tény, hogy a hadiipari beszállítóvá válás folyamata költséges és hosszadalmas, amely ráadásul speciális szektorismeretet és kapcsolatrendszert igényel. Ugyanakkor élő példák igazolják, hogy a jelenség létező, számos magyar ipari vállalat ma már stabil beszállítója a legnagyobb hadiipari gyártóknak.

A világ hadiipari kiadásai évről évre nőnek, a Stockholm International Peace Research Institute adatai szerint 2018-ban 1822 milliárd USD költöttünk globálisan védelmi kiadásokra.

Paradox helyzet, de harcolnunk, küzdenünk kell biztonságunkért. Továbbra is dúlnak háborúk a klasszikus értelemben, de azok már nem szorítkoznak csataterekre, kiléptek a megszokott keretekből, és beférkőztek mindennapjainkba, elérték fővárosainkat, lakhelyeinket. Ma már az egész világ egy lehetséges harcmező. Ennek a jelenségnek a visszaszorítására tesznek kísérletet a kormányok, amit egyértelműen igazol a globális hadiipari és biztonsági kiadások folyamatos emelkedése, az általános és demonstratív fegyverkezés.

Változatlan iparági trendek, szokások, jellemzők – a ritka kivétel

Tehát adott egy fejlődő, növekvő iparág, amely pont emiatt kiváló növekedési lehetőségeket rejt magában. Ugyanakkor ez a világ a többség számára láthatatlan: mára kevés olyan iparág maradt, amelynek trendjei, szokásai és jellemzői nemhogy évtizedekig, hanem akár csak évekig változatlanok maradnának.

Egyik ilyen ritka kivétel a Defence & Aerospace.

A hadiipar mindmáig zárt és éppen ezért a többség számára az a misztikus világ maradt, amilyennek hallomásból ismerhetik. Olyan, éveken át a háttérben előkészített üzletek jellemzik, amelyeket aztán évtizedekre kötnek dollár és euró milliárdokban számolva.

Egy hagyományosan konzervatív, zárt világ, csupa “men in black”. A szereplők itt jórészt még mindig sötét öltönyben és fekete cipőben járnak. Rengeteget utaznak, hadiipari kiállítások és konferenciák évről évre ismétlődő világában élnek. Hiába az email és a telefon, az érdemi kapcsolattartás itt még mindig személyesen történik. A bizalmat a személyes kapcsolattartásnál semmi sem erősíti jobban. A személyes jelenlét hitelt, kitartást, elszántságot és elkötelezettséget mutat.
Ez az az iparág, ahol a tudást és a tapasztalatot nem években, hanem évtizedekben mérik. Ahol a türelem az egyik legnagyobb erény, és ahol az első baráti ölelésre 15-20 évig várni kell. A hadiiparban dolgozókra nem jellemző a szektorok közti vándorlás, de sokszor még a cégek közötti sem. Akit egyszer megismerünk, azt szinte biztos 20-30 év múlva is itt találjuk. Talán már egy másik cégnél, de biztosan ebben a világban. Ezeket a defence guy-okat a hűség jellemzi.
Ugyanakkor valamit valamiért. Kiszámíthatóság és türelem. Ezzel minden belépőnek számolnia kell. A kiszámíthatóságnak ugyanis ára van, az évtizedre szóló üzletekért bizony évekig dolgozni kell. A ma használatos vadászgépek hajtóműveit például még a 70-es években tervezték, a 80-as években kezdték gyártani és az akkori beszállítók még most is kapnak alkatrészekre vonatkozó megrendeléseket. Közben ugyanabban a gyárban már tervezik azt a hajtóművet, amit majd a jövő gépeibe szerelnek be, nagyjából újabb 40-50 évre.

Védelmi ipar – nem csak hadiipari vállalatoknak

Téves az az elképzelés, hogy a védelmi ipar kizárólag hadiipari vállalatok játszótere.

Természetesen a nagy üzleteket a nagyok viszik el, de a két-három, vagy akár hosszabb beszállítói lánc végén olyan ipari vállalatok, információtechnológiai cégeket találunk, amelyek semmilyen szempontból sem minősülnek hadiipari gyártóknak.

Ugyanakkor rendelkeznek olyan tudással, képességekkel és kapacitással, amelyek nélkülözhetetlenek egy-egy hadiipari termék, alkatrész előállításához, legyártásához.
A legnagyobb európai védelmi és repüléstechnikai kiállításokon, mint a DSEI és az Eurosatory vagy a Franborough és a Paris Air Show, a legkülönbözőbb beszállítókkal találkozunk: a fém- és műanyagipar szinte minden területe képviselteti magát, de rengeteg logisztikai cég kínál speciális megoldásokat, mint ahogy egyre több az olyan innovatív informatikai megoldás, amelyek vagy a kiberbiztonsághoz kapcsolódnak, vagy például az egyes eszközök vagy járművek irányításában vesznek részt, vagy éppen az ezek közötti kommunikációt tudják extrém körülmények között is biztosítani.

A lehetőség tehát adott.

Persze vannak nehézségek, a beszerzők például itt is nehezen elérhetők. Sőt, a személyes kapcsolatok, ismeretségek jobban számítanak, mint bármelyik más iparágban. Tárgyalásokat szinte kizárólag ezeken a nagyobb rendezvényeken, vagy a kapcsolatok kialakítását követően a kölcsönös gyárlátogatásokon lehet folytatni, ami hosszadalmassá teheti a sales ciklust. Utána azonban előfordul, hogy a nagyobb gyártók kérnek segítséget, ha megszorulnak és kérdezik, hogy nem tudunk-e alumínium-öntödét, vagy éppen IT security szakértőt (mindkettő megtörtént eset).

Érdemes tehát házon belül átgondolni a hosszú távú stratégiát és megvizsgálni közelebbről, hogy a meglévő kapacitás és technológia releváns lehet-e a védelmi ipar számára is.

Ha lát kapcsolódási pontot ezzel a nagy profittal kecsegtető, de kétségkívül nehéz iparággal, jelezze nekünk, és szakértőnkkel együttműködve egy díjmentes konzultáció lehetőségét biztosítjuk Önnek, ahol személyre szabottan átbeszélhetőek az elvárások, lehetőségek és ahol meg tudunk osztani további részleteket a tapasztalatainkról.

Vegye fel a kapcsolatot szakértőnkkel!

Befektetői tárgyalások, tőkebevonás – VC Grill meetup

Az idei, a HVCA és az Equity Thursday közös szervezésében megvalósuló VC Grill eseményen ezúttal angyalbefektetőtől korai fázison át érettebb fázisig mindenféle fókuszú befektető képviseltette magát, így mindenki megkaphatta a választ a kérdéseire, legyen startup, már tapasztalt cégvezető, vagy akár ötlet- vagy projektgazda, aki most gondolkozik egy önálló vállalkozás indításán. A meghívottak között volt: Kövér József a 3TS Capital magyar partnere, Kiss Gábor a Bonitás vezérigazgatója, Károlyi Antal, a HunBan (Hungarian Business Angel Network) elnöke és társalapítója, valamint Ackermann Mária, a Hiventures inkubációs-program igazgató helyettese. Egy rövid bemutató után jöttek is az izzasztó kérdések a befektetők felé, mint például mekkora méretű tranzakciókba és milyen területekre fektetnek be a magyar kockázati tőkealapok.

20k EUR-tól akár több millió EUR-ig

Kiderült, hogy az angyalbefektetők általában 20 ezer eurótól, míg általában egy intézményi befektető, tőke alap 500 ezer eurótól több millió euróig is befektethet a vállalkozás, startup érettségétől függően. Jellemzően nincs specifikus terület, amire a meghívott tőkealapok fókuszálnak, de kedvelik a szoftver, infokommunikáció, agrotech, IT startupokat és a B2B üzleti modelleket. Arra is kitértek, hogy általában ha egy cégnek már van valamilyen bevételi forrása, az mindenképp pozitívnak számit a lehetséges befektetés vizsgálatánál. Kiemelték, hogy lehetőleg ne baráti, vagy egyetlen cégtől származzon csak a bevétel, mert az megkérdőjelezheti a piac vagy a termék/szolgáltatást validációját.

Mi alapján döntenek?

Fontos információkat osztottak meg arról, hogy mi alapján döntenek, milyen paramétereket vizsgálnak meg egy-egy lehetséges befektetés előtt. Különösen fontosnak tartják a csapattal való kiegyensúlyozott együttműködést, valamint nagyon sok múlik a csapat motivációján. Kövér József kiemelte, hogy olyan embereket/csapatokat keresnek, akik kivételes tehetséggel és elkötelezettséggel rendelkeznek, ezen felül pedig könnyen együtt tudnak működni a befektetőkkel.

Volt már példa olyan tranzakcióra, hogy maga az üzleti modell nem felelt meg a befektetési kritériumoknak, de a csapat motivációja miatt megtörtént a tőkebevonás, és egy nyereséges vállalkozás lett belőle.

Továbbá számít az is, hogy például egy szoftver startupnál az alapító csapat más képzettséggel, kompetenciával és tapasztalati háttérrel rendelkezzen, ha valakinek van üzleti háttere, akkor elvárják, hogy a csapatban legyen egy másik tagnak fejlesztői háttere is. Nagy előnyt jelent, ha már valaki végig vitt egy másik projektet vagy startup exitet („serial entrepeneur”), az utóbbi Magyarországon egyelőre alacsony arányban található.

Vannak esetek, amikor a startupok alulteljesítenek, és több időt és energiát kell a befektetőnek beletennie az adott cégbe, mint általános helyzetben. Itt megoszlott a vélemény a befektetők között, mivel valaki úgy gondolta, hogy a jól teljesítő startupra kell ilyenkor fókuszálni, más pedig az alul teljesítő cég stabilizálására is összpontosítana. A befektetők szerint nincs olyan cég, ami mindig jól teljesít, egy vállalkozás olyan, mint egy hullámvasút. Kiss Gábor szerint, ha jó a csapat, befektető, board member és a tanácsadó között a szinergia, akkor hamar ki lehet küszöbölni az esetleges problémákat, amivel a cég bajlódik.

B2C vs. B2B

Rátértek a B2C és B2B típusú befektetésekre, ahol az volt mind a négy befektetőnél a konklúzió, hogy ha egy startup megkeresi őket egy B2C termékkel vagy szolgáltatással, akkor ott már fel kell mutatni valamilyen piackutatást vagy felhasználói kört, ami alátámasztja a termék/szolgáltatás szükségességét.

A régióban nem egyszerű B2C projektre tőkét bevonni, mivel jellemzően jóval drágább a piacfejlesztés és nehezebben prognosztizálható a siker. B2B modellel rendelkező startupoknál pedig azt szeretik, ha már van legalább egy-kettő nagyvállalat, ami használja a startup szolgáltatását.

Sokan menekülni akarnak a nagy multi vállalatok által használt szervezettségből, folyamatok, sztenderdek elől, de a befektetők szerint ez elengedhetetlen, amikor már egy startupból egy nagyobb vállalatot kell építeni, ugyanis ha nincs folyamat és rendszer, akkor könnyen összedőlhet a cég operációs téren.

A befektetők házon belül átbeszélik a kapott anyagokat, valamint pontrendszert is alkalmaznak a döntéshozatalhoz; egy pozitív döntés sokáig eltarthat, viszont egy negatív döntést már alacsony szintről is meghozhatnak. Aki még úgy érezte, hogy lett volna még további kérdése a befektetők felé, az megtehette a VC grill végén ugyanis lehetőség volt networkingre és további személyes beszélgetésre.

  • Neked is lenne kérdésed a témával a kapcsolatban?
  • Esetleg tőkebevonásban gondolkodsz, és projektedhez, elképzeléseidhez keresed a leginkább megfelelő befektetőt?
  • Támogatásra lenne szükséged a felkészülésben, a befektető keresésben, a tőkebevonási folyamat menedzselésében?

Vedd fel a kapcsolatot kollégáinkkal!

Mire jó a PR és a média a startupok / scaleupok esetén?

Március 14-én megrendezésre került egy újabb Equity Thursday meetup, amelynek fő témája a PR/média szerepe volt a startupok / scaleupok esetében, ahol a következő fő kérdésekre kerestük a válaszokat:

  • Jó-e, ha címlapra kerülsz?
  • Mire jó egyáltalán?
  • Miért fog Rólad írni az újságíró?
  • Na és a befektetők hisznek-e a média erejében, vagy a következő “új magyar startup hódíthatja meg a világpiacot” típusú cikkekben?

Szokás szerint több irányból – szakértői, befektetői, vállalkozói – terveztük bemutatni és körbejárni a témát, így történt ez most is.

PR és content

A meghívottak közül R. Nagy András, a Próbakő Communications PR szakértője (…és a WorldCom PR Group board tagja) mélyebben belement a médiakommunikáció és az úgynevezett ”content’’ kommunikáció témába, tisztázott pár alapvető tévhitet, valamint kifejtette, hogy mire jó és miért fontos ez a két fajta kommunikációs eszköz a startupoknál.

Sokan úgy képzelik el a PR médiakommunikációt, hogy egy csapat újságíró/fotós körbeállja az interjúalanyt és csak fotóznak, kérdéseket tesznek fel, de ez ennél sokkal kifinomultabb. A filmekben látott klasszikus sajtótájékoztatók igen ritka formátumok ma már (a politika, a bulvár más persze…).

A startupoknál már a kezdetben fontos, hogy jó PR anyagokat/contenteket készítsenek, mivel egy jó image-et kell felépíteni a vállalkozás köré, ami segít bemutatni a startup történetét és misszióját.

Fontos, hogy a vállalkozás jó kapcsolatokat építsen ki az újságírókkal, és hogy a tartalom egy elismert oldalon/magazinban jelenjen meg, mivel ez mind erősíteni tudja az employer brandinget, de a content ugyanúgy eszköze az üzleti kommunikációnak a Partnerek és Ügyfelek felé is.

Közvetítjük egy megjelenésben a vallott értékeinket, az általunk kínált előnyöket („30%-kal növeli a látogatottságot már 2 nap alatt”), az értékajánlatunkat. Figyelni kell arra is, hogy az Ügyfelek, Partnerek is lássák, hogy milyen képet alakít ki a startup magáról, milyen értékeket szolgál a társadalmi, gazdasági környezetben. Erős hangsúlyt kell fektetni a közösségi média használatára is, mivel az újságíró is gyakran innen tájékozódik. A három legnépszerűbb social média oldal – nem meglepő módon – a Facebook, az Instagram és a Twitter.

Média – a növekedés szolgálatában

A kommunikáció és a médiahasználat fontosságát a Starschema CEO-ja, Csillag Péter erősítette meg vállalkozás oldalról, aki kiemelt figyelemmel foglalkozik cégének média megjelenéseivel. Kifejezetten fontosnak tartja, hogy egy startup folyamatosan megossza az elért mérföldköveit, ami által attraktívvá válik a cég és megkönnyítheti a munkaerő keresést, valamint a befektetők könnyebben felfigyelnek a cégre.

Elmondta, hogy amikor több online médiumban is megjelentek cikkek, amelyek bemutatták a „szélesebb közönség előtt nem feltétlenül ismert céget”, olyan címekkel, mint „A fél Szilícium-völgynek egy magyar cég bányász adatokat”, akkor másnap 50 önéletrajz esett be hozzájuk, mondhatni „szinte mindenki” náluk akart dolgozni.

Starschema - A fél Szilícium-völgynek egy magyar cég bányász adatokat

Starschema - Olyan jól blogoltak hogy a Facebook és a Netflix is ügyfelük lett

Starschema - az USA nagyvállalatai egy Váci úti adatmágusnál állnak sorban

Konkrétumok, túlzások nélkül

R. Nagy András hangsúlyozta, hogy egy megjelent cikkben legyenek konkrét adatok, számok, trendek, valamint figyelni kell, hogy ne legyen teletömve angol, esetleg túlzottan szakmai kifejezésekkel. Nem szabad túlzásba vinni az úgynevezett ”nagyot mondást”, mivel a startupot hiteltelenné teheti olyan információ, ami nem minden esetben valós. Kifejezetten nem szeretik, ha valamilyen sikeres startupnak az alternatívájaként mutatnak be egy újonnan alapított céget, mint például: ”Budapestről indul a ruhatisztítók ubere”. További hasonló példák az eltúlzott címadásra:

  • “Öt magyar startup, ami meghódíthatja a világot”
  • “Nagy magyar siker: újabb startup ért a legnagyobbak közé”
  • “Apple után Microsoft: újabb gigacéggel folytatja a magyar startup”

Befektetői szemmel

Végül Simó György, a DayOne Capital kockázati tőkealap egyik partnere összegezte, hogy a média megjelenések és PR kampányok mit tükröznek befektetői szemmel.

Egy startup keresésénél kiemelten figyelik, hogy az adott cég milyen médiumokban jelent meg, és milyen gyakran kommunikálja eléréseit/céljait. Kiemelte azonban: attól még, hogy valakiről azt írják, hogy „újabb magyar startup hódíthatja meg a globális piacot” – nem fog a befektető elájulni.

Ugyanolyan részletesen fogják megvizsgálni a befektetési projektet, az üzleti tervet, a csapatot. Vannak specifikus újságok, magazinok, ahol kifejezetten a fizetett tartalmak vannak jelen marketing célból, valamint vannak a hitelesebb médiumok, ahol már organikusan jelennek meg cikkek egy adott cégről, mert valós sikereket ért el.

Összefoglalva a jó tanácsokat elmondható, hogy a láthatóság fontos, ha van sztorink, érjük el, hogy a média is írjon rólunk! Kulcskérdés napjainkban a megfelelő és hiteles tartalom, amit több csatornán keresztül is el kell juttatnunk a célcsoportnak, akik lehetnek a jövőbeli csapattagok, a potenciális Ügyfelek vagy akár a befektetők is. Óvakodjunk azonban a már-már mosolygásra okot adó túlzásoktól!

A suszter cipője – avagy hogyan automatizálnak a sales és marketing automatizációs vendorok?

Nemrég Londonban jártam a B2B Marketing és Marketing Technology Expon (meg még 3 másik rendezvény is volt ugyanazon a helyszínen, de engem ez a kettő érdekelt leginkább). 1000 kiállító, 500 szemináriumi előadás és 200 interaktív mini-kurzus – hirdették a szervezők. Mivel ez így önmagában feldolgozhatatlan, így házon belül legalább nettó 4-5 napot töltött azzal a csapat, hogy szűrtünk, válogattunk, kikkel kellene beszélni, mely előadásokat érdemes meghallgatni.

A nemzetközi üzletfejlesztési üzletágunkban azt tapasztaljuk, hogy a különböző digitális sales és marketing megoldások egyre több startup és scaleup számára rejtenek egyelőre kiaknázatlan lehetőséget a CEE régióban.

B2B sales és marketing automatizálás – a kínálat

Arra voltunk tehát kíváncsiak Londonban, hogy megnézzük: mit kínálnak 2019-ben a marketinget és salest támogató automatizációs szoftverek és a ráépülő „martech” iparág a már említett szűkítéssel, tehát elsősorban startupoknak és scaleupoknak (a nagyvállalati megoldásokat emiatt nagyrészt eleve kihúztuk a listánkról…). Ahogy a zseniális martech guru Scott Brinker előadásából kiderült, jelenleg összesen van vagy 7000 martech megoldás a világon.  Persze ezek közül nem mindenki volt jelen, de ahogy vártam, volt ott minden:

Gondoltam, hogy ha már ezek a cégek állítják magukról, hogy ők a mesterei annak, hogyan lehet automatikusan magukhoz terelni a leendő vevőket, akkor hagyom magam! Ezért a rendezvény előtt elkezdtem írogatni az elsőre számunkra, de még inkább az Ügyfeleink számára izgalmasnak tűnő megoldások szállítóinak, és kértem személyes egyeztetést tőlük. Amennyire magától értetődő lépés volt, annál meglepőbb és nem várt eredményeket hozott.

Hogyan automatizálnak a vendorok? Tapasztalatok és tanulságok

Alább összeszedtem nagyjából három hónap tapasztalatait:

  • A legtöbb esetben személyesen beszéltem salesesekkel, akik kikérdeztek, mire vagyok kíváncsi, mit használunk jelenleg, hol tart a cégem a „martech stack”, vagyis a különböző marketing technológiai megoldások összeállításában. Minden esetben kiderült, hogy kicsit kilógok a sorból, mert nem (csak) magunknak keresgélek, de mindenhol volt valamiféle affiliate vagy partneri program, amibe próbáltak beterelni.
  • Az egyik megkeresett cég a rendezvény előtt 3 alkalommal is írt, hogy akkor hol és mikor találkozunk, az értékesítő előző este még SMS-t is küldött. Szerencsétlenségére pont amikor a megbeszélt időpontban odamentem, ő elszaladt egy percre, így lecsapott rám egy kollégája, aki nagyon profin átbeszélte velem, mik az igényeim és mi lesz a következő lépés. Bradley azonban, akivel először leveleztem, nem adta fel, még aznap küldött 3 SMS-t, de a java csak utána kezdődött: másnap mindketten, sőt, egy harmadik ismeretlen kolléga is próbált velem demo callt egyeztetni, az irodát is hívták, látszott, hogy a sales csapatnak van motivációja (és minden bizonnyal komoly bónusza!). Végül nehéz szívvel, de Bradleyt választottam a további kommunikációra és leszerveztük a demot.
  • Egy másik, eredetileg francia cég szintén szinte azonnal reagált, amikor a rendezvény előtt e-mailt küldtem nekik, felhívott az account manager, aki egyébként nem beszélt angolul, és már azt sem értettem, melyik cégtől hív. Végül abban maradtunk, hogy menjek nyugodtan oda a standjukhoz és ott majd lesznek angol kollégák, ő pedig szól nekik előre (sosem tette meg).
  • Volt olyan cég, aki kivárt 3 hetet a rendezvény után, hogy feldolgozzam az ott hallottakat és a megszerzett kapcsolatokat. Amikor utána megkeresett, emlékezett rá, mik a terveim, miért érdeklődtem. Ez viszont nem automatikus follow-up volt, tehát itt a klasszikus B2B sales megközelítést alkalmazták (a robot egyébként küldött nekem 3 hét után follow-up e-mailt).
  • Egy indiai cég honlapján szintén teljes körű automatizációs megoldást kínál, sőt, ismerek is olyan céget, akik most vezették be a rendszerüket, így velük is tettem egy próbát. 40 percet töltöttem azzal, hogy kinek írhatok amiatt, hogy valakivel akarok találkozni a rendezvényen, majd egy minden bizonnyal robottal folytatott e-mail váltás után regisztráltam a hivatalos partneri rendszerbe, de visszaigazolás azóta sem érkezett. A helyszínen meglátogattam a standjukat (ami a 10 legnagyobb stand egyike volt), de a kollégák csak annyit tudtak ajánlani, hogy „download our free demo”. Egyelőre nem látom, hogyan fogunk együtt dolgozni…
  • Egy ír cég az előzetes kommunikációban jelezte, hogy menjek nyugodtan a standjukra, ott lesz az értékesítési vezető és a CEO is. Többször elmentem a stand mellett, de mindig ugyanazt a kicsit unatkozó, némileg ápolatlan bácsit találtam. Végül elbeszélgettem vele, de mivel mindig a szoftver funkcionalitására terelte a szót, amiből én semmit nem értettem, kihúztam őket a saját martech stack listámról, amin azok a megoldások szerepelnek, amiket szívesen ajánlanék Ügyfeleinknek.

Mióta hazajöttem, sorra jönnek az automatizált follow-up e-mailek, néha egy-egy telefonhívás. De én elsősorban nem saját magunknak keresem a különböző megoldásokat, hanem az Ügyfeleknek, így tesztelhettem ezzel kapcsolatban is a cégeket.

Az eddigi tapasztalatok alapján néhány tanulság máris megfogalmazható:

  • A cégek nagy része elképesztően proaktív, nagy részük 48 órán belül follow-upolt valamilyen módon és ha nem értek el, nem kaptak választ, más csatornán is próbálkoztak. Sokszor elmondjuk mi is az Ügyfeleknek: a legfontosabb, hogy csinálni kell, próbálkozni; főleg a kezdeti fázisban ez fontosabb, mint hogy egyébként az üzeneteink és a folyamatok 100%-osra ki vannak-e csiszolva! Ha egyik csatornán nem megy, meg kell próbálni más módon!
  • Ugyanakkor az is igaz, hogy sok helyen nem ment át az üzenet és próbálnak nekem eladni: töltsem le, próbáljam ki, stb., de kevés helyen emlékeztek arra, hogy én mit keresek és kinek. Vagyis egyrészt a testre szabáson, a perszonalizáción még lehet dolgozni. Másrészt vélhetően az end-user profiljára vonatkozóan van sztenderd folyamat, customer journey, a partnerekére kevésbé – ez nem gond, kivéve, ha a stratégiában a partner sales is szerepel, ami B2B-ben elég sokszor így van.
  • Ebből is látszik, hogy a martech elsősorban nem informatikai, hanem üzleti kérdés: akkor lesz hatékony, ha a megfogalmazott értékesítési és marketing-célokhoz vezető utat, folyamatot is apró lépésekre le tudod bontani. Csak akkor tudsz jól automatizált rendszert építeni, ha ezeket a B2B vagy B2C Ügyfelek szempontjából is jól végiggondoltad: a szoftverek ennek a hatékonyságának a növelésében tudnak segíteni, de nem tudják helyetted kialakítani, átgondolni.
  • Ha vendort akarsz választani, figyeld meg, ő maga mennyire profin csinálja; ha nincs utánkövetés, vagy hiába mondtad el, mi érdekel, mi lehet a közös pont, mást akarnak eladni, akkor nehezen hiszem el, hogy ők lesznek az Ügyfeleim számára a tökéletes megoldás

Hogyan válasszunk automatizációs technológiát?

Tehát először, mint annyi más területen, el kell végezni a házi feladatot a belső csapattal vagy külső szakértő segítségével:

  • Először is átgondolt marketing stratégia nélkül nem megy; tudnunk kell, kik a lehetséges vevők (buyer persona), milyen üzenetekkel tudjuk/akarjuk őket megszólítani és milyen csatornákon érjük el őket
  • Ebből meg kell terveznünk az Ügyfél-utat, a customer journeyt, vagyis modelleznünk kell a vásárlási folyamatot.
  • Majd ha ez megvan, akkor lehet ehhez technológiát választani.

Az alábbi példa szépen mutatja ennek a háromnak az összefüggését:

The Marketing Stack

És bár tudjuk, hogy a suszter cipője általában lyukas, a fenti megközelítés mégis segíthet a technológiák szűrésében:

Megspórolod magadnak a sok szoftver és alkalmazás technológiai összehasonlítását, ha csak azzal foglalkozol, aki a saját folyamatain, a gyakorlatban is jól csinálja.

 

Equity reggeli összefoglaló – Hogyan lehet kitűnni a régiós (túl)kínálatban?

RENDEZVÉNY – A CEE régióban cégek tízezrei szembesülnek a cégutódlás problematikájával. Egy nemzetközi tanulmány szerint a családi vállalkozások 40%-a tervez tulajdonosváltást 5 éven belül, 61%-uk a következő nemzedéknek tervezi majd átadni a kormányt, míg 28% kifejezetten cégeladásban gondolkodik. A tapasztalatok szerint a valóság azonban az, hogy mindössze 6-7%-uknak sikerül a megfelelő utódlást családon belül megoldani.

Ki adja el a terméked, avagy hogyan változik a sales helye a növekedő cégekben?

A sales és a marketing csapat sok tekintetben különbözik a vállalat többi részlegétől, üzleti szempontból azonban van egy nagyon markáns különbség: ők azok, akik a pénzt/bevételt/profitot hozzák.

Emiatt meghatározó kérdés, hogy mekkora erőforrást tudunk ide allokálni, hány ember dolgozik a cégünk növekedésén. Mindez organikus növekedés esetén is fontos, még inkább akkor, amikor külső tőkét szeretnénk bevonni, hiszen a befektetőnek be kell mutatnunk, hogy realizálni tudjuk majd azokat a növekedési terveket, amiket az excelbe beterveztünk.

A téma tehát cégalapítóknak, cégvezetőknek és befektetőknek egyaránt izgalmas.

De hogyan fogjunk hozzá?

  • Mi a fontosabb: az iparági tudás, a mérnöki/szakmai háttér, vagy a sales és marketing tapasztalat?
  • Hány értékesítőt vegyen fel egy kezdő vállalkozás, startup?
  • Később, érettebb fázisban mi az egészséges arány, a szakmai /technikai / mérnöki / fejlesztő csapathoz képest mekkora értékesítési / marketing csapatot kell építeni?
  • Mi a különbség a startupok és scale-upok között ilyen szempontból?

Ezt járjuk körül az alábbi posztban.

Dedikált ember a nemzetközi üzletfejlesztésre

Egy nemzetközi növekedési stratégiai workshopra készülve a jelentkezőket előzetesen megkérdeztük az általuk használt értékesítési csatornákról, valamint külön rákérdeztünk arra is, hogy hány dedikált emberük van a nemzetközi növekedésre, üzletfejlesztésre, tehát hányan dolgoznak azon, hogy új Ügyfeleik, megrendeléseik legyenek. A kitöltők 50 és 400 fős középvállalatok közül kerültek ki, különböző iparágakból.

Bár minden a kutatásban résztvevő cégnek deklarált célja volt a nemzetközi növekedés,

  • a válaszadók 1/3-ának egyáltalán nem volt dedikált embere/erőforrása az üzletfejlesztésre, új piacok felkutatására, meghódítására.
  • További 1/3 egy emberrel tervezte ezt megoldani,
  • és csak a maradék egyharmadnak volt egynél több embere erre a feladatra.

Ez egybevág azzal az évtizedes tapasztalatunkkal, hogy a cégeknél arányaiban kevés a dedikált ember a piacfejlesztésre.

Korai/startup fázis: az alapító szerepe

A startupok életét bemutató, kissé eltúlzott és elviccelt, de az ezt a világot ismerők számára sokszor valóságshow-szerű Silicon Valley című sorozatban van egy jelenet, mikor a főszereplő founder feldúltan beront a konkurens céghez, számon kérve rajtuk, hogy lemásolták az algoritmusukat.

„A kódotok mindig rosszabb lesz a miénknél” – közli, mire jön a válasz: „Nem gond, mert van egy kész programunk… a saleseseinknek ennyi elég”. Erre a meglepett főhős csak annyit kérdez: „Kiknek?” …

A jelenet jól szemlélteti, hogy az alapvetően szakmai, technikai hátterű alapítók egyik első vezetői kihívása szembesülni azzal, hogy azért mert jó egy termék, az még nem adja el magát és ahhoz bizony kell valaki, aki eladja azt.

A technikai hátterű alapítók egyik első vezetői kihívása szembesülni azzal, hogy egy jó termék még nem elég, bizony kell valaki, aki sikerrel eladja

A technikai hátterű alapítók egyik első vezetői kihívása szembesülni azzal, hogy egy jó termék még nem elég, bizony kell valaki, aki sikerrel eladja

Az értékesítő ráadásul egy más habitusú, más beállítottságú ember, mint a szakmai hátterű céglapítók. De ne szaladjunk előre, mert már mindjárt az alapítás körül van egy fontos tapasztalat:

egy startupnál minden esetben az alapítók közül kerül ki az első értékesítő.

Ő az, aki szerint a vélt vagy valós megoldás (vagyis a termék/szolgáltatás) a legjobb, leghatékonyabb, leginnovatívabb, ami a piacon elérhető. Ezért tudja hitelesen képviselni:

  • az első vevők felé
  • az első befektetők felé
  • az első kollégák felé

Az alapítónak eleinte tehát ott kell lennie minden sales meetingen. Neki kell azt is nyomon követnie, hogy jó irányba halad-e a cég, a növekedési stratégia megvalósítható-e. Ehhez pedig mérnie kell tudni az értékesítés hatékonyságát, meg kell tanulnia, mi az, hogy lead qualification, mi az a zárás, mi az, hogy konverzió.

Az első értékesítők: lelkes junior vagy tapasztalt szenior?

A következő lépés innen annak felismerése, hogy még akkor is, ha az alapító nincs egyedül, előbb-utóbb a funkciókat szét kell választani, és amennyiben nem sikerül megoldani, hogy rajtuk kívül más is képes legyen hitelesen képviselni és eladni a terméket, az a növekedés gátja lehet. Mielőbb létre kell tehát hozni egy formális sales funkciót, aki vagy akik képesek a termékben lévő lehetőségeket maximálisan kihasználni. Figyelem! Néhány projektet, terméket az alapítók is el fognak tudni adni, de messze nem annyit, amennyi potenciál várhatóan a piacban van:

B2B sales - mielőbb el kell választani az alapítói és sales funkciókat a piaci potenciál kiaknázása érdekében

Ha van 5 percetek, érdemes majd elolvasni, mi egy technikai hátterű CEO tapasztalata a témában, hogy jut el egy év alatt arra a felismerésre, hogy kell egy dedikált sales funkció/csapat!

Ráadásul a validációs fázis és a növekedési fázis között nem éles a határvonal.

  • A kezdeti fázisban úgy kell tudni eladni, hogy közben gyűjtjük a visszajelzéseket; a lényege, hogy megértjük, mire van szüksége a piacnak, mit kell esetleg módosítani a terméken, vagy éppen milyen versenytársak, helyettesítő termékek vannak jelen és harcolnak a leendő Ügyfélért; ez fontosabb első körben, mint hogy hányszor sikerül ténylegesen eladni a terméket.
  • Ugyanakkor, ha a validáció sikeres, pozitív, akkor ideális megoldás lehet olyan kollégát keresni először, aki zárásra specializálódott: aki egyedül is képes vinni a sales-t, nem kell neki még felépített csapat és mielőbb behozza a dealt, szerződést köt (vagyis zárja a sokszor hosszú értékesítési folyamatot), és aki különbözik a sales reptől is, aki általában már beállt struktúrában, előre megírt kottából játszik jól.

Növekedési fázis – 1:5 a sales javára

A régióban aktív nemzetközi tőkealapokat bemutató rendezvényünkön Marcin Hejka, az OTB Ventures partnere elmondta: Amint egy startup túl van a termék validációján, meg kell kezdeni a csapat fejlesztését, növelését.

Digitális cégek, startupok esetében az első 1-2 évben még sok fejlesztő kell, akik az újabb és újabb verziókon dolgoznak, hibákat javítanak, stb., de idővel az arány a sales/marketing javára kell átbillenjen. Ekkorra már validált koncepció mentén haladnak a cégek. A sales és marketing csapat is differenciálódik, és a főbb üzeneteket vagy a tartalommarketing nyelvére fordítják, vagy a hagyományos értékesítési módszerekkel juttatják el a célcsoporthoz, vagy éppen online kampányokat terveznek és hajtanak végre, akár automatizált megoldásokkal.

A fenti konferencia előadói szerint egy érett fázisban lévő startupnál az egészséges arány 1:5  – a sales javára!

Példaként a UI Path-t hozták fel, amely 2005 óta 4 körben összesen 448 millió USD tőkét vont be. Ők már kizárólag sales rep irodákat nyitnak, amelyek helyi sales teamekből és az őket támogató back office személyzetből állnak. Természetesen a technikai csapat is nő, de mivel a validáció megtörtént, a termék nagyjából kész, már a növekedésre kell fókuszálni, már „csak el kell adni”.

Azokban az iparágakban, ahol termelés folyik, a terméket le kell gyártani, vagy az olyan B2B cégeknél, ahol kevés Ügyfél van és egy-egy nagyobb projekt, az arányok máshogy néznek ki. Egy néhány milliárdos árbevételű középvállalatnál jellemzően a napi szintű működéshez, gyártáshoz 100-500 közötti létszámra van szükség. Ők jellemzően néhány tucat Ügyféllel, vagy disztribútorral dolgoznak, ezek kiszolgálásához – persze iparáganként eltérően – jellemzően akár egy 4-5 fős csapat is elég lehet, de van, ahol 15-20 fő is dolgozik a kereskedelmi részlegen. Ebbe azonban beletartozik a megrendeléseket kiszolgáló, inkább operatív csapat is.

A növekedéshez „benzinre” van szükség

A növekedés motorjának számító sales és marketing erőforrások rendelkezésre állása természetesen egyenesen arányos a cég növekedésre szánt pénzügyi erőforrásaival.

Ha egy startup külső forrást keres, akkor már a korai fázisban is meg kell gondolnia, mennyi pénzt szán az üzletfejlesztésre. Ha az első kör „vékonyra” sikeredik, akkor előfordulhat, hogy nem jut el a következő körig. Ráadásul, ha nem elég az első körös forrás, akkor a magvető fázis után az alapítónak – aki ugye egyben a saleses is – nem lesz elegendő ideje az üzlet építésére, mert máris nézhet a következő befektető után, tárgyalhatja a term sheetet meg a szindikátusi szerződés mindenféle részleteit, foglalkozhat az előző körös befektetők és az „újak” közötti összhanggal.

Ha tehát növekedni akarunk, a sales és a marketing költség fogja ennek a mértékét meghatározni, a benzint tehát „el kell égetni” – ahogy a befektetők fogalmazzák: „this business is all about burning money”.

A növekedéssel és az idő múlásával párhuzamosan az értékesítési és üzletfejlesztési kapacitásnak kell többségbe kerülnie.

Györkő Zoli, a Balabit ügyvezetője még az első körös tőkebevonás előtt, tehát az organikus növekedés időszakában is azt mondta, hogy ha versenyképesek akarnak lenni a globális versenytársakkal szemben, akkor a sales-fejlesztő arányt fel kell vinni 50-50%-ra, mert a piacvezető szereplőknél már ennél is magasabb, akár 70% a sales javára!!!

Vizsgáljátok meg tehát, hogy a növekedés melyik fázisában vagytok, mi lenne az ideális arány és tessék növelni a sales erőforrásokat is!

Sok sikert!

Egyedül vagy csapatban?

Ötlet vs. csapat – mibe fektetnek a befektetők?

A vállalkozás megalapításához az ötlet a legfontosabb. Vagy nem? Egyértelműen nem.

A VC befektetők a startupok esetében egyöntetűen a csapatot nevezik meg, mint a legfontosabb tényezőt, és ez a későbbi fázisban is meghatározó szerepet tölt be. Ez nem véletlen, ugyanis a CB Insights 2018-as gyűjtése alapján a bukást okozó tényezők között az előkelő harmadik helyen szerepel (az esetek 23%-ban igaz) a nem ideális csapat, a teljes 20-as listán további 4 ok vezethető vissza közvetlenül a rossz csapatra, közvetve pedig mindegyiknek köze van hozzá, mely kellően alátámasztja a csapat megválogatásának fontosságát.

A VC befektetések esetében, különösen a startupoknál, a csapat összetétele és dinamikája a végleges döntésnek akár a 70%-át is adhatja.

“A befektetők inkább fektetnek be egy szuper csapatba közepes ötlettel, mint egy szuper ötletbe közepes csapattal” – mondja a befektetők körében sokat emlegetett mantra.

Fontos kiemelni, hogy a folyamatos csapatra való hivatkozás alatt a befektetők egyértelműen a több alapítóval rendelkező startupokat értik és preferálják; a one-man-show-kat kifejezetten nem szeretik a befektetők. Az ilyen esetekben ugyanis minden azon az egy alapítón áll vagy bukik. Ez az „egyedüllét” ugyan részben pótolható „alkalmazottakkal”, viszont számos előny a társalapító hiánya miatt el fog maradni, pld. mint a stratégiai irányokról való alapítók közötti konstruktív vita, a nagyobb fokú elköteleződés a cég iránt stb.

“Ha gyorsan akarsz menni, menj egyedül! Ha messzire akarsz jutni, menj együtt másokkal!” – mondja az afrikai közmondás. Ez igaz ugyan, de önmagában még nem definiálja a startupok fennmaradásához és sikeréhez szükséges feltételeket.

Mi alapján tekintenek a befektetők jónak egy alapítógárdát?

A teljesség igénye nélkül:

  • Legyen meg az egyensúly. Természetesen az emberek hajlamosak olyan emberekkel körülvenni magukat, akik mentalitásban és szakmai háttér szempontjából hasonlítanak hozzájuk. Startup alapításakor viszont nem szabad csak egy területről válogatni a társalapítókat. Különböző források 2-3 fős csapatot tartanak ideálisnak induláskor, melyet hosszú távon 4-6 főre szükséges növelni, amelyek mind más hátterű és habitusú embert követelnek meg.
  • Ne csak szakikból álljon a csapat. A startupok létezésének alapfeltétele valamilyen technológiai újítás, amihez szükség van tech szakemberekre, fejlesztőkre, azonban ez nem elégséges. A termék és annak elkészítése ugyan alapvető fontosságú, viszont a piacra jutás és a termék eladása legalább annyira kritikus a siker szempontjából. A régiónkban az alapítócsapatokból viszont jellemzően épp az üzleti vénájú emberek szoktak hiányozni. .
  • Fontos a kémia. Ugyanúgy, ahogyan a párkapcsolatok is, kémia nélkül idővel a csapat is diszfunkcionálissá válhat, ami a végén szétváláshoz vezethet. Az összhang hiányát csak ideig-óráig lehet elrejteni, a befektetők pedig már a tárgyalások során is különös figyelmet fordítanak ennek a kiderítésére. De e nélkül egyébként sem működne a vállalkozás, így az alapítóknak érdemesebb inkább jól megválogatni a társaikat.
  • Jó, ha összeszokott már a csapat. A kémia önmagában nem jelenti még, hogy a csapat alkalmas a stratégia végrehajtására; fontos hogy ismerjék egymás erősségeit és gyengeségeit, emellett tudják a csapatban betöltött pozíciójukat. Ugyanakkor nem kell arra gondolni, hogy csak 10+ éve közösen dolgozó embereknek van egyáltalán esélyük a befektetőknél, szó sincs erről. Lehet célzottan is keresni olyan alapítókat a már meglévő társak mellé, akiket korábban nem ismertek, viszont ennek a célja ne csak az legyen, hogy a befektetői feltételeknek megfeleljenek, az így bekerült alapítónak ugyanolyan elvárásoknak kell megfelelnie, mint a legrégebbi tagoknak.
  • Legyen jó a kommunikációjuk. Ez igaz a csapattagok közötti mindennapi együttműködés során, és kifelé, a tárgyalásokon is. A befektetők szerint az alapítók hajlamosak azt hinni, hogy el tudják ezt a hiányosságukat rejteni, de 1-2 találkozó után kiderül, ha valami nincsen rendben ezen a téren.
  • Önmagában nem kizáró tényező, ha családtagok, vagy régi baráti kapcsolatokon alapszik a csapat, de ebben az esetben nagyon fontos, hogy le vannak-e tisztázva a cégen belüli felelősségi körök. Az ilyen intenzív kapcsolatok esetében elkerülhetetlenül összemosódik majd a professzionális és a személyes kapcsolat. Ezért kifejezetten fontos, hogy a startupon belül ne mint barátok, hanem mint alapítótársak legyenek jelen, aminek egyik legfontosabb eleme a hatáskörök pontos letisztázása. Ugyanakkor, ha minden pozíciót családtag tölt be, az nem biztató, mert egy bújtatott one-man-show-ra utalhat a befektető számára

Az ideális csapat

Mindezek alapján tehát egy ideális csapat:

  • több tagból áll,
  • tagjai több területről érkeztek,
  • letisztázott felelősségi körökkel rendelkezik,
  • összhangban, összeszokottan működnek,
  • jól kommunikálnak csapaton belül és kívül is.

Ha ez a fontos tényező teljesül, a nagy jövő előtt álló startupok elindulhatnak a siker irányába.

A csapat összeállítása után még további kihívások várnak az új vállalkozására. Ezekben viszont már MI is tudunk segíteni. Az Absolvo nagy tapasztalattal rendelkezik kockázati tőkebevonás, külpiacra lépés, valamint stratégiai tanácsadás területén, amivel hozzájárulhatunk az ÖN sikerességéhez is.

Ha kérdései vannak a fentiekkel kapcsolatban, vagy tapasztalt segítségre van szüksége akár a tőkebevonásban, akár a megvalósításban, vegye fel a kapcsolatot kollégáinkkal!

 

Equity Reggeli a cégértékelésről – összefoglaló

RENDEZVÉNY – Október 3-i Equity Reggelink alkalmával a cégértékelést, annak módszereit és tényleges gyakorlatát vizsgáltuk meg a résztvevőkkel és meghívott vendégeinkkel, az X-Ventures, a PortfoLion és a Magyar Telekom vezetőivel. Az üzleti reggelin bemutattuk mindazokat a tényezőket is, amelyek a cégértéken túl hatással lehetnek arra, hogy végül mekkora összeghez juthat ténylegesen a tulajdonos, ha cégeladásra kerül a sor.