Mennyire fontos a pénz egy startupnak? – avagy mit tanulhatunk 2017. legnagyobb csődjeiből – 1.rész

Montecuccoli, Habsburg tábornok mondta azt a hadászat tudományáról, hogy mindössze három dolog kell hozzá: Pénz, pénz, és még több pénz. Ezt az analógiát, sok más területtel együtt, a vállalkozások sikerességéhez is gyakran hozzá szokták rendelni.

De, ahogy az említett tábornok is bebizonyította az örökségével, a való életben sok más tényező is közrejátszik a sikerhez.

Sajnálatos módon ennek vizsgálata nem olyan egyszerű, ugyanis nehéz elválasztani, hogy egy adott végkifejlet tőkehiánynak, vagy más stratégiai és működésbeli hibának köszönhető. A CB Insights elemzése is mutatja, hogy egy cég csődjéhez nem egy könnyen meghatározható ok vezet, hanem rendszerint több hiba együttesen eredményezi a bukást.

Hogy ezt a lehető leginkább ki lehessen szűrni, az alábbi listában azoknak a 2017 során bezárt startupoknak a történetét vizsgáljuk meg, amelyek alaposan el voltak látva tőkével (A Business Insider gyűjtése alapján). Ezek mindegyike startupként kockázati tőkebefektetéssel kezdett el növekedni. (A csődbement cégek post mortem elemzésével több forrás is foglalkozik, például ez is: collapsed.co).

De lássuk most a cégeket, és nézzük meg, milyen okok vezettek a bukáshoz:

Maple

10. Maple (2014-2017)

29M USD befektetett tőke

A Maple a New York-i étel-házhozszállítási piac egyik szereplője volt, ami high-end ételeket kínált fix áron, ami a házhozszállítási díjat és a borravalót is tartalmazta.  A termék eleinte biztosnak tűnt: Michelin csillagos étteremben dolgozó séf állította össze a menüt a befektetői között volt a nemzetközi high-end éttermek egy kiemelkedő szereplője, David Chang (Momofuku), akik a befektetéskor 115M USD-re értékelték a céget.

A Maple esetében a kudarc fő okát az üzleti modellben kell keresni. Ahogyan a dotcom buborék alatt legendássá vált Pets.com esetében láthattuk már: Egy vállalat nem tud úgy működni, hogy közben minden rendelés veszteséges. Ez ugyan pozitív lett 2016-ban, de a vállalat egésze továbbra is masszívan veszteséges maradt. Ekkor realizálódott a menedzsmentben, hogy a minden díjat tartalmazó 12 dolláros ebéd és 15 dolláros vacsora nem fenntartható, így próbálkoztak ennek orvoslásával (külön házhozszállítási díjat adtak az árhoz, nem járt ingyenes süti a rendelésekhez), de mindez az iparágra jellemző vevő-megtartási problémával együtt a cég csődjét jelentette.

Hello

9. Hello (2012-2017)

40M USD befektetett tőke

A Hello legismertebb terméke, a Sense, okos alváskövető eszköz és alkalmazás volt, ami nem igényelte eszköz viselését a funkciója ellátásához. A kezdeti modellt folyamatosan fejlesztették és adták hozzá az új funkciókat (hangvezérlés), valamint az olyan nagy kiskereskedelmi láncokban is megjelent, mint a Target vagy a Best Buy. Indulásakor több forrást szerzett a Kickstarter kampányában, mint az Oculus VR headset (2,4M USD-t), majd további 40M USD-t kapott még befektetőktől, akik a csúcson 300M dollárra értékelték a céget.

Röviden összefoglalva a technológia és a versenytársak utolérték őket. Először az okostelefonokra fejlesztett önálló hardware nélküli alkalmazások, majd később az otthonokba betörő okoskészülékek, mint az Amazon Alexa, vagy a Google Home tudták ugyanazt a szolgáltatást nyújtani és még többet is, mint az önmagában 149 USD-be kerülő Hello eszköz. (Összehasonlításként egy Amazon Alexa 100, a Google Home pedig 130 USD-be kerül jelenleg)

Emellett a nagy kiskereskedelmi láncokba történő megjelenéssel új komplex problémákkal szembesült a Hello, mint az ellátási lánc menedzselése és az eladásokhoz szükséges átfogó országos marketing. Ezeket a kihívásokat nem sikerült hatékonyan teljesítenie, aminek köszönhetően a versenytársak tarolták le a piacot, így kénytelen volt megszűnni.

 

Raptr

8. Raptr (2008-2017)

44M USD befektetett tőke

A Raptr eredetileg egy szociális platform volt a gamer szubkultúrának, ami átalakult és az egyedi platformokhoz leginkább illő beállítások automatikus konfigurációja lett a fő terméke a vállalatnak. Ennek révén 2014-ben partnerséget kötöttek az AMD-vel, aminek következtében beépített funkció lett a chipgyártó által gyártott elemekben. Története során 44M USD tőkét kapott, a zeniten 170M dollárra értékelték a céget.

A Raptr bukása röviden annak volt köszönhető, hogy az iparág felnőtt és lehagyta a technológiát, ezzel elveszítve a létjogosultságát, mint független platform. A konkurens chipgyártók, de még az AMD is elkezdte ezt a funkciót házon belül kifejleszteni, aminek keretében 2 év elteltével megszűntette a partnerségét a Raptr-rel. A körforgásból így kikerült cég nem tudta fenntartani a felhasználói bázisát, ami végül a bezárását jelentette.

Doppler Labs

7. Doppler Labs (2013-2017)

51M USD befektetett tőke

A Doppler Labs első megjelenésekor egy olyan okos-, vezeték nélküli fülhallgatót fejlesztett ki, ami megszűri a környezeti zajokat, viszont olyan hangokat, mint a másokkal való beszélgetés, beengedi. Emellett korai fázisban ki volt fejlesztve valós idejű fordítás és általános hallássegítő funkció is (A valós idejű nyelvfordítás funkciót a Google októberben jelentette be a saját Pixel Buds fülhallgatójának a bemutatóján). Mindezek fényében a befektetők a csúcson 235M USD-re értékelték a Doppler Labs-et.

A Doppler Labs Here One terméke, habár egyértelműen látható problémát fogott meg és a funkciói is megelőzték a versenytársakat, a termék értékesítésének kezdeti szakaszában nagyon negatív fényt kapott kettő tervezési hiba miatt: az akkumulátor élettartama a vártnál alacsonyabb lett, valamint a töltőeszköz sem működött hibamentesen. Mindez az értékesítés legkritikusabb szakaszában történtek, ami miatt végül csak 25 000 darabot adtak el a következő körös befektetés mérföldkövének kitűzött 100 000 helyett.

Habár mindössze a negyedét sikerült a várt eladásoknak, ránézésre nem tűnik teljes kudarcnak, a hardware gyártók állandóan szembesülnek hasonlóakkal (elég csak a Samsung Galaxy Note 7 felrobbanó akkumulátoraira gondolni). A probléma onnan eredt, hogy ezt egy nagy hardver gyártóvállalat leírná veszteségként, a tapasztalatokat pedig a következő eszköz tervezéséhez felhasználja. A Doppler Labs esetében erre azonban nem volt erre lehetőség, a befektetőkkel való megállapodás értelmében el kellett volna érniük az értékesítési mérföldkövet, ennek hiányában pedig nem vállaltak újabb körös befektetést.

Sprig

6. Sprig (2013-2017)

57M USD befektetett tőke

A Sprig az étel-házhozszállításban működött, egy úgynevezett farm-to-doorstep konstrukcióban, ahol a vevők friss és egészséges ételt rendelhettek, amit a termesztéstől a házhozszállításig a vállalat végzett el és felügyelt. Mindez következtében a rendelők lokálisan termesztett alapanyagokból készített ételeket kaptak, csökkentve ezzel az ökológiai lábnyomát a szolgáltatásnak, mindezt 15 percen belüli kiszállítással. A csúcson a befektetők 110M USD-re értékelték a céget.

A Spring bukása egyértelműen az üzleti modell hiányosságának volt a következménye. A problémát az jelentette, hogy egy alapvetően nagyon kompetitív iparágban (étel házhozszállítás), ahol az elsődleges differenciáló erő a minőség (íz) és az ár, ott a környezettudatossággal nem tudták magukat kellően differenciálni a versenytársaktól. Mindemellett az ellátási lánccal kapcsolatban is túl nagy fába vágta a fejszéjét a cég: a mérethatékonyság elérése úgy hogy a teljes láncot ellenőrzik csak nagy mennyiség esetén profitábilis, amit nem tudtak elérni.

Habár a lista még nem teljes (következő bejegyzésünkben folytatjuk az „élmezőnnyel”!), már tisztán látható, hogy a tőkebevonás ténye még egyáltalán nem garancia egy vállalkozás sikerére.

Ha inog a stratégia vagy hiányoznak a mindennapi működéshez szükséges feltételek, bizony csúfos kudarc lehet a sztori vége. És akkor még olyan „banális” okokat nem is említettünk, mint amikor összevesznek a founderek és emiatt bukik meg a startup (mert mindenki otthagyja a céget…).

Ha kérdései vannak a fentiekkel kapcsolatban, vagy tapasztalt segítségre van szüksége akár a tőkebevonásban, akár a megvalósításban ahhoz, hogy felismerje, elkerülje, minimalizálja a siker útjában álló esetleges buktatókat, keresse kollégáinkat!

Hamarosan folytatjuk!

 

 

 

 

 

2018-as M&A trendek – mire számíthatunk az első negyedév alapján?

2018-ból már eltelt több mint egy negyedév, az elemzések és az előrejelzések azt mutatják ez egy kiemelkedően aktív év lesz M&A tranzakciók szempontjából.

Ha cégük eladását fontolgatják vagy épp a régióban keresnek potenciális célpontokat, akkor nagy eséllyel a legjobb időszakot választják erre.

De melyek a jelenlegi globális és CEE/SEE régiós trendek, mire számíthatunk?

A Bloomberg szerint ez lesz 2000 után a legmeghatározóbb év a cégfelvásárlások és cégösszeolvadások területén.

Az M&A tranzakciók értéke már 2018. január végén 146,6 Mrd USD volt globálisan, ami nagyon ígéretes, mivel 2000 óta nem volt ilyen magas szinten.

Volume of global deals by Bloomberg

 A CMS elemzése is azt támasztja alá, hogy az M&A ügyletek száma és a tranzakciók mérete is növekedni fog 2018-ban, továbbra is jelentős pénzügyi tartalékkal rendelkeznek a vállalatok, és az elmúlt időszakban ez tovább növekedett. A 2017. évi visszafogottabb M&A tranzakciós adatokat a gazdasági, politikai és szabályozási bizonytalanságokkal, a tőkepiac volatilitásával, a deal-ek értékeltségével (magas eladói elvárások), és a banki kamatok alacsony szintjével magyarázzák.

Az elemzők várakozásai alapján egyes iparágak további konvergenciája lesz jellemző – mint pl. az energiaipar az építőiparhoz, az építőipar a gyártáshoz, a retail, healthcare és telekommunikáció a technológia-intenzív iparágakhoz -, ami azt jelenti, hogy a korábban különálló iparágak egyre nagyobb átfedést mutatnak az alkalmazott technológiák, tevékenységek, termékek és vevők viszonylatában, egyre nehezebben lesznek meghúzhatók az iparágak közötti határok.

De mi a helyzet CEE és SEE régió M&A piacán?

A 2016-os aktív év után, 2017-ben az M&A piac valamennyire lassult a CEE/SEE régióban, amit főleg a bizonytalan európai választások kimenetelével indokolnak, de a Mergermarket és a Wolf Theiss által készített felmérés alapján ez nem mutat maradandó tendenciát, mert az itt korábban befektetők nagy része újra választaná ezt a földrajzi régiót befektetései helyszínéül.

Az elemzők véleménye alapján:

  • M&A szempontból legnépszerűbb országok, ahol szívesen vesznek vállalatokat a befektetők: Ausztria, Csehország és Lengyelország (3 kritérium alapján értékelték a CEE/SEE országokat: nyitott befektetésekre, egyszerűbb szabályozási rendszer/folyamatok, infrastruktúra minősége). A fejlődő országok közül Bulgária és Románia veszi még fel a versenyt. Romániát az egyik legdinamikusabban növekvő országnak értékelik a régióban, továbbá az idegenforgalmi értékei miatt kerülhetett föl a 4. helyre. Bulgária a könnyebb szabályozási rendszer, az alacsony minimálbérek és munkáltatói járulékok miatt közkedvelt a befektetők körében (gyártó egységeket pl. ezért szeretnek Bulgáriába telepíteni). Magyarország Horvátország és Szlovákia után következik a listán. Legkevésbé Szerbiában és Ukrajnában vásárolnak cégeket.
  • Ebbe a régióba legszívesebben Európa többi országából vagy É-Amerikából érkeznek a felvásárlók/befektetők. Legaktívabb országok vevői, befektetői szempontból: USA, Németország, UK, Kína és Oroszország.
CEE sectors by deal value and volume in 2017
  • 2017-ben a TMT szektor (technológia, média, telekommunikáció) volt értékben 3., tranzakciószámban a 4. legaktívabb M&A terület (lsd. fent), de az előrejelzések alapján 2018-ban ebben a szektorban történik majd a tranzakciók jelentős hányada. Köszönhető ez a CEE régióban jellemző magas színvonalú technikai (IT, mérnöki, stb.) oktatásnak, melyet az EU is támogat, hatalmas képzett munkaerő „pool” áll rendelkezésre ebben a szektorban. A TMT iparágon belül is a legerősebb húzó ágazatok az e-kereskedelem, fintech, data and analytics, cloud szolgáltatások, az ezekben az ágazatokban működő vállalkozások, startupok vonzzák a legtöbb befektetőt.
  • A Wolf Theiss felmérésében szereplő egyik kérdésre, miszerint mely szektorok lesznek a legvonzóbbak 2018-ban, a megkérdezettek 62%-a a TMT szektort, 44%-a a fogyasztói és szabadidős ágazatot, 32%-a pedig a gyógyszeripart és biotechnológiát nevezte meg, lásd a bal oldali ábrán.
  • A CEE/SEE régió elhelyezkedése, alacsony munkaerő költségek és általánosságban elmondható stabil politikai környezet miatt egyre több befektetők fog vonzani pl. a gyártás területére.
  • Egész Európa területén az alacsony banki kamatok a jellemzők, mely a deal finanszírozásban is egy kedvező tényező lesz 2018 folyamán, hiszen a cégek megtakarításait olcsó banki finanszírozással egészíthetik ki cégvásárlások esetén. A relatívan alacsony inflációs környezet lehetőséget nyújt a CEE központi bankoknak arra, hogy tovább csökkentség a jegybanki alapkamatot, ezzel csökkentve a banki kamatokat.

A felmérés arra is választ ad, hogy mely tényezőket veszi figyelembe egy befektető, mielőtt ebbe a régióba fektet:

  • potenciális versenyképes környezet
  • megfelelő menedzsment megléte
  • az adminisztrációs korlátok nagysága/bizonytalan szabályozási környezet
  • potenciális célpontok száma

Ha tehát cégük eladását fontolgatják, vagy épp a régióban keresnek potenciális célpontokat, akkor nagy eséllyel a legjobb időszakot választják erre, mert egy aktív időszak elé nézünk, de azt is vegyék számításba, hogy egy M&A tranzakciónak időigénye van, időben el kell kezdeni a tranzakcióra való felkészülést.

Kérdéseik esetén állunk szíves rendelkezésükre!

B2B hideghívás – miért nem mondhatunk le róla?

It is time to start cold calling

A hideghívás az értékesítés fekete báránya.

Ki ne találkozott volna olyan értékesítővel, aki az interjún elmondta, hogy mindent vállal, de hideget nem hív.

Tegye fel a kezét, aki nem olvasott az elmúlt félévben legalább 2 különböző cikket, elemzést arról, hogy a hideghívás halott. Ugyanakkor ismerek olyan hardcore értékesítőket, akiket éppen az motivál, ha azzal a kihívással találják szembe magukat, hogy ismeretlen helyre bejussanak, és kiüssék onnan a már bent lévő konkurenst. Itt az ideje, hogy beszéljünk a hideghívásról!

Ha végignézzük a különböző értékesítési csatornák hatékonyságát, akkor bizony a hideg megkeresés, a cold call a maga 1% alatti konverziójával igencsak a lista végén kullog. A leghatékonyabb csatorna az Ügyfeleink, illetve a kollégáink kapcsolatai, személyes ajánlásai. Szintén egyfajta „szakmai közhely”, hogy a meglévő Ügyfelek számára történő értékesítés, legyen az upsell vagy cross-sell, min. 3/5-ször hatékonyabb.

Ha új Ügyfeleket szeretnél, akkor B2B-ben ebben az egyik legnagyobb segítség kétség kívül a LinkedIn, ahol bárkinek a profilját meg tudod nézni, kapcsolatokat tudsz keresni, stb. Az Insidesales szerint a LinkedIn egyenesen „megölte” a hideghívást, mint módszert, hiszen mostantól adott a lehetőség, hogy ne ismeretlen embereket keressünk meg. Márpedig a szűkös erőforrások miatt természetes, hogy a menedzsment a hatékonyabb csatornákra koncentrál, felmerül tehát a jogos kérdés: minek foglalkozzunk egy a többihez képest sokkal rosszabbul teljesítő csatornával?

A fő kérdés: elegendő-e a növekedéshez az upsell és a cross-sell?

Hány új Ügyfelet lehet behozni egy évben a személyes kapcsolatainkból? Hány Neked releváns vezetővel tudsz valódi, üzletileg értelmezhető kapcsolatot kialakítani (pl. az IT-biztonság területén 6 hónap alatt nagyjából 20 releváns vezetővel, CISO-val)? A személyes kapcsolataink, a volt egyetemi évfolyamtársaink, a gyerekek ovitársainak szülei egy véges számú halmaz.

Aki dinamikusan szeretne növekedni, új szegmensekre, új piacokra betörni, annak két lehetősége maradt: vagy értékesítő partnereket, disztribútorokat kell találni, akik elvégzik helyettünk a munkát, vagy fel kell tűrni az ingujjat és bizony el kell kezdeni telefonálni, e-mailt küldeni.

Ebben az értelemben a hideghívás nemhogy nem halott, de köszöni, nagyon is jól van.

Sőt, ha új piacokra szeretnénk betörni, ez az egyetlen módja ahhoz, hogy validáljuk, jól döntöttünk-e a célpiac kiválasztásakor, szükség van-e adott szegmensben a termékünkre, vagy szolgáltatásunkra, milyen áron lehetne értékesíteni a termékünket.

A hideghívás sokáig az egyetlen reményünk arra, hogy fizető Ügyfeleket szerezzünk. Ehhez azonban el kell tudni szakadni az előre megírt scripttől, érteni és érezni kell a másik oldal motivációit és fel kell tudni ébreszteni a valós igényt.

Startupok esetén részben erről szól a validáció: kik és mire fogják használni azt az IoT platformot, amit kifejlesztettünk: mezőgazdasági cégek a hatékonyságuk növelésére, vagy ipari gyártók a raktárrendszerük optimalizálására?

Ugyanakkor mind az értékesítőkben, az Ügyfelekben pedig még inkább van ellenérzés a hideghívással kapcsolatban, ilyenkor sokaknak azok a telefonos értékesítők ugranak be, akik telefonon zaklatnak egy visszautasíthatatlan pénzügyi ajánlattal, vagy egy újabb táplálkozási csodaszerrel kapcsolatban. Csakhogy ez nem értékesítés, hanem… mondjuk úgy, hogy hatékonynak biztos nem nevezhető, de értékesítésnek sem igazán!

Ahhoz, hogy ez hatékonyan működjön, az értékesítőnek fel kell készülnie a másik félből, ezáltal „előmelegítve” a kapcsolatot:

  • Végezd el a házi feladatod, ismerd meg a leendő vevőidet! Tudd meg, milyen problémákkal küzdenek és adj rájuk megoldást! A jelenlegi beszállítói csak 2 hetes határidőket vállalnak, vagy a minősítések közül csak az európai szabványnak felel meg, az amerikainak nem? Ázsiai fejlesztőkkel dolgozik, de nem tud velük hatékonyan kommunikálni? Ne feledd, azt senki sem szereti, ha el akarnak neki adni, de vásárolni szinte mindenki szeret, ha releváns dolgot ajánlanak neki!
  • Ne csak a cégnek, a konkrét kontakt személynek is nézz utána! Ha tudod, kivel beszélsz, ismered a problémáját, már nem tűnik idegennek; B2B értékesítés esetén nem működik a dolog előzetes kutatás nélkül! Visszatérve a LinkedInre: a házi feladatot itt is el kell végezni, ha nem veszed a fáradságot, hogy ne a sablon connection requestet küldd, ne számíts visszajelzésre!
  • Ha a leendő Vevő rákeres a Google-ban a termékedre és talál jó tartalmat, vagy lát Téged valahol egy konferencián előadni, már nem ismeretlen a céged/terméked!
  • Ha legalább érdekes vagy és meg tudod győzni, hogy 5 percet Rád szánjon, már előrébb vagy!

Számos olyan vállalattal találkozunk, ahol az akár 3-5 fős értékesítési csapatot lekötik a meglévő Ügyfelek és a beeső érdeklődők kezelése, és nem jut energia a proaktív, outbound értékesítésre. Nehéz azonban olyan üzletfejlesztő kollégát találni, akinek megvan a megfelelő értékesítői vénája, de érti azt is, hogy mit jelent a többkomponensű műanyag-fröccsöntési technológia, vagy tudja, hogy egy retail láncban mi az év végi leltárhiány mértéke, vagy mond neki valamit a low-coding.


Ahhoz, hogy az értékesítés hatékonyságát értékelni tudjuk, nem csak az értékesítőknek, de a cégvezetőnek is tisztában kell lennie a realitásokkal, a konverziós számokkal!

 

Nem fog mindenki venni, sőt, sokkal kevesebben lesznek vevők, üzleti partnerek, mint ahányan nem. Erről szól az értékesítés, ahogy a német partnerünk mondja: mi mindig többször veszítünk, mint ahányszor nyerünk. Ez az egyik legfőbb érv a hideghívásokkal szemben: egyes statisztikák szerint a megkeresett cégek, döntéshozók 28%-ával sikerül csak érdemben beszélgetni igényekről és csak 1%-os a konverzió.

De ha ez így van, keress meg többet!

Vagy: fókuszálj, szűkítsd a célcsoportot, így növelheted a konverziós rátát!

 

Például, az egyik projektünknél a takarmányipar a célszegmens. Az iparágnak és a kapcsolódó sertéságazatnak a jellemzője, hogy nagyon keresi a hatékonyságnövelő megoldásokat: minden adalék, technológia, módszertan izgalmas, amitől egészségesebbek lesznek az állatok, gyorsabban híznak, termékenyebbek lesznek, stb. Az ilyen megoldást kínáló cég nevében közel 100%-ban sikerült a célcsoportba tartozó cégekkel beszélgetnünk, mert érdekli őket minden új megoldás és emiatt 10-ből minimum 6-7 esetben létrejön a személyes találkozó. Természetesen utána előfordul, hogy a konkurenciával dolgozik, vagy éppen nincs pénze beruházni, fejleszteni, de ad információt magáról, az iparágról, ami jó alap arra, hogy később is megkeressük. Immáron nem „hidegben”.

Természetesen a hideghívás nem mindenkinek való és nem mindenre jó. Amennyiben marketing-vezérelt a stratégiád, akkor más, főként inbound csatornákra kell helyezni a hangsúlyt. Hosszú távon a hatékony stratégia a különböző csatornák egészséges keveréke, vagyis az omnichannel vagy „allbound” megközelítés. Ha viszont növekedni akarsz, akkor meg kell vizsgálni, hogy van-e alternatívája az outbound értékesítésnek.

Ha pedig – jó eséllyel  nincsen, akkor gondold át, hogy van-e megfelelő folyamatod, értékajánlatod és leginkább olyan tapasztalt szenior értékesítőd, aki képes Neked új, nagyobb, profitábilisabb Ügyfeleket behozni!

 

Segíthetünk? Lépj kapcsolatba Kollégáinkkal!

Kockázati tőke: smart money és ami ebből igaz

A vállalkozók, startupok 5-6 éve még nem tudták mi az a smart money. Elindultak a témát feldolgozó – néha kifigurázó – blogok, rendezvények, meetupok, és minden tőke iránt érdeklő vállalkozó „rákapott” a smart money kifejezésre.

Manapság egy befektetőnek bizony fel kell készülnie arra a kérdésre, hogy „jó, jó, de mit kapunk még a pénzen kívül?”.

Read more

A kevesebb néha több: hogyan segíti a növekedést a fókuszálás?

Gyorsan és dinamikusan növekedni (sőt, egyáltalán növekedni) csak úgy lehet, ha minél több Ügyfélnek minél több terméket vagy szolgáltatást adunk el. Vagy mégsem?

Hiszen azt is látjuk, hogy a növekedésnek sokszor éppen az a gátja, hogy nem egy-egy kiválasztott, jól körülhatárolt, validált célcsoportnak értékesítenek a cégek, hanem mindenkinek el akarnak adni,

azaz célt tévesztenek, nincs fókusz, nincsenek prioritások.

Read more

Amikor “rosszfej” a befektető – mikor légy óvatos?

Csodálatos és kényes függőség van a befektető (legyen az kockázati tőkés, private equity vagy akár szakmai befektető is) és a vállalkozó / entrepreneur / projektgazda között.

A befektető helyet keres a pénzének (akár sajátja, akár másét menedzseli), a vállalkozó pénzt keres, hogy megvalósíthassa álmait / növekedési céljait. Ez egy jónak tűnő felállás, nem? Ha egy kiváló vállalkozó a ténylegesen sikeres – vagy szép kilátásokat mutató – cégébe beengedi a befektetőt, és minden az ígéretek szerint teljesül, akkor a befektető pénze sokszorosan megtérül, mindenki boldog.

Read more

Mennyit adnak a cégemért?

Sok cégtulajdonos teszi fel nekünk ezt a kérdést.

Vagy azért, mert valamilyen tranzakcióra készül (cégeladás, összeolvadás egy másik vállalattal, stb.), vagy azért, mert cégvásárlási szándékkal kopogtat nála egy befektető, és jó lenne tudni, hogy az ár, amit ajánlott, mennyire reális.

Read more

CEE régiós M&A: Mire számíthatunk a német vevőktől?

A válsággal természetesen a felvásárlások, cégeladások piaca, az M&A tranzakciók száma is visszaesett, és – nagy örömünkre – ahogy a gazdaságok és vállalkozások elkezdtek magukra találni, az akvizíciós kedv is élénkült. Valahol 2015. év végén érte el ismét a válság előtti szintet, és bár tavaly volt némi megtorpanás a tranzakciók számában és volumenében, a piaci szereplők (köztük mi is) továbbra is optimisták.

Read more

“Nézd meg a WC-t, mielőtt befektetnél!”

A pénzügyi befektetők (akár kockázati tőkés, akár private equity) értelemszerűen a legjobb cégeket keresik,

  • amelyeknek stabil versenyelőnyük van,
  • folyamatosan és átlag felett növekednek, jó margint tudnak előállítani,
  • és több mint kiváló menedzsmenttel rendelkeznek.

Amikor lehetőségem van, mindig rákérdezek: Nálatok mit jelent a JÓ cég, a JÓ menedzsment? Milyen kérdéseket teszel fel, hogy ezt kiderítsd?

Mit hallasz – vagy mit nem – egy meetingen, ami után csettintesz, hogy ez egy jó kis cég, micsoda különleges menedzsmenttel?

A héten 3 nemzetközi befektető is volt nálunk vagy az általunk szervezett rendezvényeken. Valamiféle tapasztalatuk van már a magyar cégekkel kapcsolatban, és mindegyik aktívan érdeklődik jelenleg is (ezért is voltak itt). A befektetési méret 3-4M EUR-tól kezdődik az esetükben, és érthető módon ők is csak nagyon jó cégeket keresnek. Az esemény egyik lényege és ígérete a résztvevők számára az volt, hogy közvetlenül kérdezhettek a befektetőktől a cégtulajdonosok, szükség szerint pedig én próbáltam kérdésekkel kicsalogatni a tudnivalókat. Itt is rákérdeztem a fentiekre: OK, de mit jelent a jó menedzsment, mikor látod, hogy tényleg minden a helyén van?

Mitől lesz igazán jó cég az a vállalkozás, akit épp vizsgáltok a befektetés előtt? És még egy szempont: hogy deríted ki ezeket a paramétereket?

Az elmúlt több mint 10 évben, amióta ezen a piacon dolgozunk, sok átlagostól eltérő választ kaptam, és ehhez a listához most egy újabb került…

Nevezzük Andrew-nak a befektetőt, aki volt oly kedves a listát bővíteni. Elmondta, hogy a kb. 20 éves track recordjuk során a senior partnerek azt a paramétert figyelték meg, hogy az a cég, ahova befektetettek, de később kiderült, hogy nem kellett volna (mármint nagyon-nagyon nem), ott nem volt rendben a toalett. Visszakérdeztünk, hogy jól értjük-e… Igen, igen: náluk van egy belső mondás: „Nézd meg a WC-t, mielőtt befektetnél!”.

Vállalkozók ezrei fektetnek sok-sok órát az üzleti terv összeállításába, az átvilágításra való felkészülésbe, a prezentálás tökéletesítésébe, de elbukhatnak a WC tisztaságán?

Andrew – és az alapkezelő többi senior kollégája – szerint IGEN.

A koszos WC látlelet arra vonatkozóan hogyan mennek a dolgok a cégnél.

Rendezettek-e a folyamatok az értékesítéstől a pénzügyeken át… a WC-ig vagy sem. Fontos-e, ha üzleti partner – vagy Ügyfél! – jön hozzánk, akkor kedvesen köszöntsük, finom kávéval kínáljuk, és talál-e kéztörlőt meg szappant (meg tisztaságot) a mosdóban vagy sem. Nem az egyetlen, de egy hirtelen és könnyen „ellenőrizhető” paraméter arra vonatkozóan, hogy jó cégről van-e szó. Hirtelen úgy éreztem, hogy bevezették a „nézd meg az anyját, vedd el a lányát” módszert a VC/PE világban.

A másik befektető – nevezzük Alexnek – aki ott volt ezen az eseményen, szolid érdeklődéssel figyelte Andrew okfejtését, valamint konkrét benchmarkokkal történő alátámasztását…, majd a végén azt mondta, hogy ha jól belegondol, annál az egy cégnél, ahol ők nagyon-nagyon megégették magukat, szintén koszos volt a WC.

„Ha a saját idejét fecséreli, az enyémet is fogja”

Nem ez az egyetlen olyan vizsgálati szempont, ami talán kissé furcsa lehet első hallásra. (És bizony oda kell figyelniük a befektetőknek, mert tudják, minden törekvésük ellenére a dealek jó része nem működik végül; lásd például: Jó deal-nek tűnt, aztán…)

Egy következő, a szokásostól eltérő sztorim egy harmadik befektetőtől – nevezzük Helmut-nak – származik. Amikor egy befektetés előkészítése folyik, akkor nyilvánvalóan több találkozóra is szükség van a Felek között, először még a cégről, üzleti tervről beszélnek, majd egy ponton jöhet a befektetés feltételrendszere (legyen az term sheet vagy LoI, indikatív ajánlat, stb.). Egy-egy ilyen találkozó esetén értelemszerűen egy kis beszélgetéssel indul a meeting: ki hogy van, merre járt, mi újság az üzlettel.

Az egyik eset, amit Helmut kiemelt és számára intő jel volt, az a nyaralásról szólt. A felvezető small talk során a vállalkozó, akihez be akartak fektetni, elmondta, hogy épp XY országban voltak nyaralni, 3 napos autóútra (oda is ennyi, majd vissza is ennyi), mert így „jobban kijöttek”, mintha repülővel mentek volna. Helmut ezen meglepődött, és feltette magában a kérdést: miért kellett ezen spórolni, ennyire sok ideje van? Az idő a legdrágább a sikeres vállalkozóknál. Egy fejlődő cégnél állandóan rengeteg teendő van, tipikusan kilométer hosszú listája van a menedzsmentnek, hogy mivel kellene még foglalkozni – az idő kifejezetten szűkös erőforrás egy nyerő cégnél, egy jó menedzsment esetén. Ahogy elhangzott tőle: „ha a saját idejét fecséreli, az enyémet is fogja”. Ezért vagy sem, de végül nem lett belőle deal.

“Nem az óriási nagydumás vezetők működnek”

A menedzsment megismerése és “minősítése” kapcsán is többféle megközelítéssel találkoztunk már. Szintén Andrew mondta el ezen a rendezvényen, hogy ők akkor égették meg magukat leginkább, amikor szuperlehengerlő nagydumás volt a vállalkozó / CEO, ahova befektettek.

A kérdéseikre repkedtek a tökéletes válaszok, mindenre óriás lendülettel, széles mosollyal nyomta a megoldást 110%-os magabiztossággal. Aztán ez az illető befektetés után 2 héttel elrepült Barbadosra, hogy ő inkább ezentúl onnan távmenedzseli majd a céget… mivel állítólag nem ez volt az üzleti tervben, közepesen voltak a befektetők boldogok, és azóta is sok fejfájást okoz ez a cég Andrew-nak. Hozzá is tette helyeselve Alex, hogy nekik is az a tapasztalatuk, nem az óriási nagydumás vezetők működnek a cégeiknél, nem tekintik jó jelnek azt, ha valaki ilyen. (“Are you a doer or a talker” szoktuk mondani…)

A sztorizást lezárva: egy private equity befektető – nevezzük Tomnak – egy tavalyi eseményen az átvilágítás körüli kérdések kapcsán elmondta, hogy persze nagyon fontos jó jogászt megbízni, aki a mélyére megy a dolgoknak, illetve a pénzügyi és szakmai átvilágítás is kulcs, de ő sosem csinál úgy dealt, hogy ne menne el egyet sörözni a vállalkozóval még a végső megállapodás előtt. Ahogy Tom fogalmazott:

“3-4 sör után néha kiderülnek olyan dolgok is, amit egy összeszedett és átgondolt menedzsment prezentáció során nem böknek ki az emberek – és ez bizony kritikus is lehet a befektető számára”

Sokan – nyilván nagyon helyesen – tudatosan készülni akarnak egy tranzakcióra (legyen az tőkebevonás vagy cégeladás), és ha igazán jó tanácsadót bíznak meg, azok tényleg tudják, mit kell rendbe rakni, mit kell „kidobni”, „megfoltozni”, hogy a befektető csettintsen, ez aztán egy jó cég, szeretnék befektetni!

Figyelembe kell venni azonban a fentieket, oda-vissza ki kell alakítani a bizalmat, megfelelő időt kell biztosítani arra, hogy megismerjék egymást a Felek, elmondhassák részleteiben a terveiket, a másik kérdezhessen, adott esetben vitázhassanak róla, és végül megállapodjanak.

De a felkészülés közben sose felejtsük el: könnyen lehet, hogy a WC-t is megnézik!

Minden stratégiai befektető egyforma?

Amikor olyan projekteken dolgozunk, ahol egy szakmai befektető „megtalálása” a cél, gyakran előkerülnek olyan kérdések, hogy

  • inkább az EBITDA-t és bevételt fogja nézni vagy esetleg az eszközöket?
  • az érdekelni fogja, hogy most vettünk egy új ingatlant, és nemsokára kész a gyártócsarnok?
  • megmarad a menedzsment teljesen vagy valakit elküldenek?
  • az ő értékesítési csatornáit használhatjuk majd?
  • többséget kell átadni?

és így tovább… Ilyenkor sajnos a leggyakoribb válasz az, hogy: attól függ.

Ugyanis NEM egyformák a szakmai befektetők. Nagyon nem.

Ha esetleg kérdése lenne arról, hogy kik is a szakmai befektetők, itt olvashat még a témában: Cégeladás, cégfelvásárlás, M&A

No de kezdjük onnan, hogy miért is keresnek szakmai befektetőt a cégek, mik a várakozások?

Gyakran találkozunk ezekkel az érvekkel:

  • a szakmai befektető ért a piacunkhoz, vannak kapcsolatai, így vele gyorsabban fejlődhetek,
  • már jelen van 15 országban, kiépített értékesítési hálózattal, sok ezer sales embert tud a termékünk értékesítésére állítani,
  • olyan pénzügyi / fejlesztési / innovációs / bizalmi stb. hátteret tud adni, amit magunktól évtizedek alatt sem tudnánk elérni,
  • ő többet ad a cégért egy pénzügyi befektetőhöz képest,
  • és bizony leggyakrabban azért, mert leginkább többséget vesz, azaz neki lehet eladni a céget.

Helyesek ezek az elképzelések, várakozások? Nagyrészt igen.

Ám néha ezek keverednek, és bizony konfliktusban vannak egymással. Mert vannak, akik kisebbséget adnának át, de persze szeretnék kihasználni az értékesítési csatornákat, vagy a stabil innovációs hátteret… Persze, nagyon jó lenne, csak sajnos ez így nem megy jellemzően.

  • Érti-e a piacot? Persze, hisz lehet 10-20-50 éve jelen van a piacon, van 200-2500 szakértője / mérnöke, és 37 országban van jelen…
  • Van-e kiépített értékesítési hálózat? Hogyne, egyébként nem nőhetett volna akkorára, hogy képes megvenni egy céget 5-10-20-100M EUR-ért.
  • Többet ad a cégért? Jellemzően igen. Azért fog érdeklődni irántunk, mert a termékünk, megoldásunk révén valami extra szinergiához juthat, ami rövid vagy középtávon többletbevételt, netán jobb piaci pozíciót, magasabb árrést eredményezhet, ezért megéri számára többet fizetnie, mint egy „átlagos vevőnek”, aki nem tud ilyen szinergiákon keresztül további előnyöket realizálni.
  • Belemegy-e kisebbségbe? Szinte biztos, hogy nem.

Gondoljuk csak át a helyzetüket:

  • Adott egy 3000 fős szervezet, 8 országban vannak jelen, lehet, van 12 üzletág, és mi passzolunk az egyikhez.
  • Egy hosszas folyamat után a Frankfurtban / Londonban / Zürichben / Tokióban stb. üldögélő fő-fő menedzsment azt mondja, ez érdekel minket, pénzt is áldozunk rá. Az országért és területért felelős vezetők lefolytatják velünk a tárgyalásokat, megállapodunk. Létrejön (elméletileg!), hogy ők kisebbségben vannak, tehát mi mondjuk meg, mi merre a stratégiával, pénzügyekkel. Következő év elején az innovációs tervünkben (vagy terjeszkedési tervünkben) felvázoljuk, hogy mely funkciókkal akarjuk a terméket bővíteni.
  • Igen ám, de 8 országgal arrébb ez súlyosan sért egy kereskedelmi megállapodást egy multi céggel, így jelzik, hogy ezt nem kéne. No de mi vagyunk többségben, miért szólna bele egy kisebbségi tulajdonos a stratégiába, ugye? A konfliktus sok tízmillió EUR-s problémát okozhat a kereskedelmi partnerrel, ezért a board elé kerül az ügy Frankfurtban / Londonban stb.
  • Ott ülnek, épp egy milliárd EUR-s beruházás hosszú távú előnyeit vitatják meg, igen drága tanácsadókkal felvértezve, majd egy új kontinensre való belépés sok tízmillió EUR-s marketing kampányáról kell dönteniük, és akkor egyszer csak előkerül a mi ügyünk, amikor is egy „rebellis” magyar cég innovációs döntését kellene átrágnia az igazgatóságnak, úgy, hogy talán egyszer hallottak rólunk két és fél éve.
  • Valójában nem akarnak erről beszélni, nem akarnak velünk vitatkozni, nem éri meg, se az idejük, se az energiájuk.

Ha elméleti szinten ez fel is merült volna, hogy kisebbségbe lépnek be, akkor soha többet nem fog eszükbe jutni.

Alátámasztandó a fentieket, egy gyors elemzést csináltunk az egyik adatbázis segítségével:

Kelet-Európa tranzakcióit vizsgáltuk a technológiai szektorban 2013. január és 2016. február között. Ez kb. 250 tranzakció (tőkebevonás nincs benne, M&A ügyletek).

Ahogy látszik, minden esetben 50% feletti tulajdonrész szerzés (akvizíció) történt, és alig 19%-a a tranzakcióknak volt 50,1% és 74,99% közötti, azaz még az is kijelenthető, hogy régiónkban inkább minősített többséget szereznek meg, de leginkább 100%-ot a befektetők – akik szinte kivétel nélkül szakmai befektetők.

Akvirált tulajdonrész hányad - 2013-2016, technológiai szektor

Visszakanyarodva az eredeti kérdésünkhöz, kezdhetjük innen is:

  • Hány %-ot vesznek? Van olyan, aki csak 100%-ot hajlandó venni, és van, aki bejön többségbe, opcióval a többi tulajdonrészre. Igen, ez így nem „olyan” befektetés, hanem megvesznek minket. Ha megtartja és motiválni akarja a menedzsmentet, alapítókat, akkor esetleg visszaadhat tulajdonrészt vagy menedzsment opciót alakíthat ki.
  • Menedzsmentet megtartják? Alapvetően azt keresik, ahol van önállóan működő cég, megfelelő menedzsmenttel. Kérdés, kell-e HR-s, pénzügyes, könyvelő stb-stb., ha az megvan a nagy szervezetben is? Igen, van rá esély, hogy nem fog kelleni. Vannak olyan szakmai befektetők, akik rövidebb-hosszabb ideig viszonylag független formában működtetik a céget, és persze sokan szinte azonnal elindítják az integrációt (megpróbálják a nagy szervezet részéve tenni a cégünket). Számtalan esetben egy pár év integrációs próbálkozás után végül mégis függetlenként hagyják. És bizony előfordul – mint például egyik tranzakciónk esetében – hogy senkit nem akarnak a cégből, még átadás-átvétel sem kell, csak valamilyen eszközt (asset deal) akarnak megvenni, lásd egy adatbázist, ügyfélállományt, stb.
  • Mi érdekli? EBITDA, eszköz, új gyártócsarnok? Az előző példában jelzett esetben nem az EBITDA volt az érdekes, hanem a userek / vevők száma. Rengeteg olyan iparág van, ahol egy ilyen üzleti teljesítmény paraméter az érdekes, ez befolyásolja a cégértéket (és vételárat) is, ezt akarja átvenni. Ingatlan, gyártócsarnok, iroda? Ha két faluval arrébb van egy kihasználatlan csarnoka, vajon érdekli a mi csarnokunk? Várhatóan kevésbé. Ha egy 200m2-es bérelt irodában is kiválóan el tudjuk látni a feladatunkat, hozni tudjuk a számokat, vajon érdekelni fogja, hogy vettünk egy irodát a cégnek? Elment a pénz feleslegesen…

Épp a héten egy befektetővel beszéltünk egy projektről, ahol elsődlegesen az értékesítés volumenét (Ft, db szám, merre megy, hány értékesítési pont stb.) firtatta, nem pedig az EBITDA-t. Miért? Mert optimalizálásban töri a fejét, tudja, hogy ő jobb feltételekkel tudja a beszerzést lebonyolítani, vagy a gyártást (pld. volumen miatt), és a mostani EBITDA az nem befolyásolja a döntését, max. iránymutató.

  • Értékesítés, cross-selling stb.: nagyon gyakran az akvizíciók egyik oka az, hogy a vevő a mi termékünket a saját csatornáin keresztül tudja majd értékesíteni, így többletbevételt realizálhat. No de mi van abban az esetben, amikor azért vesznek meg minket, hogy ezáltal egy új piacra lépjenek be, ideértve egy új (ám kapcsolódó) iparágat, illetve egy földrajzi piacot is. Bizony ilyenkor nem feltétlenül mi fogjuk élvezni az ő értékesítési csatornáit, hanem a mi felépített jelenlétünkön, kapcsolatrendszerünkön keresztül fogják ők a meglévő termékeiket értékesíteni. Ez is egy gyakori motiváció.
  • Acquihire: van, amikor azért vásárolnak, hogy megszerezzék a tudásunkat, kompetenciánkat, csapatunkat (acquisition + hire szavak összeolvadásából jön a szó). Azaz szó sincs EBITDA-ról, meg értékesítési csatornákról, minket akarnak. Ez azt is jelenti, hogy a kulcsembereket oda fogják kötni a céghez, és a vételár kifizetése is adott esetben ennek az időszaknak a folyamán, lépésekben történik.
  • Egyéb megfontolások: vannak olyan cégek, akik azért vásárolnak, mert maguk már nem tudnak organikusan növekedni, viszont a tőzsdei riportokban, vagy a private equity investornak mutatni kell, hogy növekszünk. Van, amikor a menedzsmentnek a bónusza van ahhoz kötve, hogy megvan-e a 10.000.000-ik user / vevő / disztribútor / új termék eladás, és az egyéni ambíciói miatt fog az akvizíció miatt dönteni. És a világban az is előfordul, hogy azért vesznek, hogy elgáncsoljanak egy ötletet, vagy elhappolják a legnagyobb konkurens elől az adott terméket, tehetséget. Arról már nem is beszélve, amikor valaki azért vesz, mert szóltak neki hogy vegyen.

A sort még folytathatnánk olyan érdekességekkel, hogy az egyes nemzetek (kontinensek, de akár Európán belül is!) akvizíciós szokásai, gyakorlata között is van eltérés, vagy persze más a trend a big data területen, mint a klasszikus gépgyártás területén.

Bízunk benne, hogy sikerült több irányból és néhány érvvel megmutatni, hogy miért NEM egyformák a szakmai befektetők, így nem könnyű előre jelezni egy várható deal struktúrát, ugyanazon eladó (vagy így: szakmai befektető kereső) cég esetén is más-más motivációval kezdenek el velünk beszélgetni a szakmai befektetők. Ezeket a motivációkat nekünk kell feltárni, kiindulva abból, hogy miben vagyunk erősek, mi a sikerünk titka, illetve a megcélzott szakmai befektetők számára milyen értéket hordozhatunk, milyen szinergiát látunk, miért illeszkedünk a stratégiájukba, miért nem szabad nélkülünk folytatniuk útjukat. Ez bizony sok idő és energia, de megéri, ne feledjük:

a cégeket eladják, nem megveszik.

Ha további kérdése van a stratégiai befektetőkkel kapcsolatban, vegye fel a kapcsolatot kollégáinkkal!