Ki adja el a terméked, avagy hogyan változik a sales helye a növekedő cégekben?

A sales és a marketing csapat sok tekintetben különbözik a vállalat többi részlegétől, üzleti szempontból azonban van egy nagyon markáns különbség: ők azok, akik a pénzt/bevételt/profitot hozzák.

Emiatt meghatározó kérdés, hogy mekkora erőforrást tudunk ide allokálni, hány ember dolgozik a cégünk növekedésén. Mindez organikus növekedés esetén is fontos, még inkább akkor, amikor külső tőkét szeretnénk bevonni, hiszen a befektetőnek be kell mutatnunk, hogy realizálni tudjuk majd azokat a növekedési terveket, amiket az excelbe beterveztünk.

A téma tehát cégalapítóknak, cégvezetőknek és befektetőknek egyaránt izgalmas.

De hogyan fogjunk hozzá?

  • Mi a fontosabb: az iparági tudás, a mérnöki/szakmai háttér, vagy a sales és marketing tapasztalat?
  • Hány értékesítőt vegyen fel egy kezdő vállalkozás, startup?
  • Később, érettebb fázisban mi az egészséges arány, a szakmai /technikai / mérnöki / fejlesztő csapathoz képest mekkora értékesítési / marketing csapatot kell építeni?
  • Mi a különbség a startupok és scale-upok között ilyen szempontból?

Ezt járjuk körül az alábbi posztban.

Egy nemzetközi növekedési stratégiai workshopra készülve a jelentkezőket előzetesen megkérdeztük az általuk használt értékesítési csatornákról, valamint külön rákérdeztünk arra is, hogy hány dedikált emberük van a nemzetközi növekedésre, üzletfejlesztésre, tehát hányan dolgoznak azon, hogy új Ügyfeleik, megrendeléseik legyenek. A kitöltők 50 és 400 fős középvállalatok közül kerültek ki, különböző iparágakból.

Bár minden a kutatásban résztvevő cégnek deklarált célja volt a nemzetközi növekedés,

  • a válaszadók 1/3-ának egyáltalán nem volt dedikált embere/erőforrása az üzletfejlesztésre, új piacok felkutatására, meghódítására.
  • További 1/3 egy emberrel tervezte ezt megoldani,
  • és csak a maradék egyharmadnak volt egynél több embere erre a feladatra.

Ez egybevág azzal az évtizedes tapasztalatunkkal, hogy a cégeknél arányaiban kevés a dedikált ember a piacfejlesztésre.

Korai/startup fázis: az alapító szerepe

A startupok életét bemutató, kissé eltúlzott és elviccelt, de az ezt a világot ismerők számára sokszor valóságshow-szerű Silicon Valley című sorozatban van egy jelenet, mikor a főszereplő founder feldúltan beront a konkurens céghez, számon kérve rajtuk, hogy lemásolták az algoritmusukat.

„A kódotok mindig rosszabb lesz a miénknél” – közli, mire jön a válasz: „Nem gond, mert van egy kész programunk… a saleseseinknek ennyi elég”. Erre a meglepett főhős csak annyit kérdez: „Kiknek?” …

A jelenet jól szemlélteti, hogy az alapvetően szakmai, technikai hátterű alapítók egyik első vezetői kihívása szembesülni azzal, hogy azért mert jó egy termék, az még nem adja el magát és ahhoz bizony kell valaki, aki eladja azt.

Silicon Valley
Silicon Valley

 

Az értékesítő ráadásul egy más habitusú, más beállítottságú ember, mint a szakmai hátterű céglapítók. De ne szaladjunk előre, mert már mindjárt az alapítás körül van egy fontos tapasztalat:

egy startupnál minden esetben az alapítók közül kerül ki az első értékesítő.

Ő az, aki szerint a vélt vagy valós megoldás (vagyis a termék/szolgáltatás) a legjobb, leghatékonyabb, leginnovatívabb, ami a piacon elérhető. Ezért tudja hitelesen képviselni:

  • az első vevők felé
  • az első befektetők felé
  • az első kollégák felé

Az alapítónak eleinte tehát ott kell lennie minden sales meetingen. Neki kell azt is nyomon követnie, hogy jó irányba halad-e a cég, a növekedési stratégia megvalósítható-e. Ehhez pedig mérnie kell tudni az értékesítés hatékonyságát, meg kell tanulnia, mi az, hogy lead qualification, mi az a zárás, mi az, hogy konverzió.

Az első értékesítők: lelkes junior vagy tapasztalt szenior?

A következő lépés innen annak felismerése, hogy még akkor is, ha az alapító nincs egyedül, előbb-utóbb a funkciókat szét kell választani, és amennyiben nem sikerül megoldani, hogy rajtuk kívül más is képes legyen hitelesen képviselni és eladni a terméket, az a növekedés gátja lehet. Mielőbb létre kell tehát hozni egy formális sales funkciót, aki vagy akik képesek a termékben lévő lehetőségeket maximálisan kihasználni. Figyelem! Néhány projektet, terméket az alapítók is el fognak tudni adni, de messze nem annyit, amennyi potenciál várhatóan a piacban van:

Sales graph

Ha van 5 percetek, érdemes majd elolvasni, mi egy technikai hátterű CEO tapasztalata a témában, hogy jut el egy év alatt arra a felismerésre, hogy kell egy dedikált sales funkció/csapat!

Ráadásul a validációs fázis és a növekedési fázis között nem éles a határvonal.

  • A kezdeti fázisban úgy kell tudni eladni, hogy közben gyűjtjük a visszajelzéseket; a lényege, hogy megértjük, mire van szüksége a piacnak, mit kell esetleg módosítani a terméken, vagy éppen milyen versenytársak, helyettesítő termékek vannak jelen és harcolnak a leendő Ügyfélért; ez fontosabb első körben, mint hogy hányszor sikerül ténylegesen eladni a terméket.
  • Ugyanakkor, ha a validáció sikeres, pozitív, akkor ideális megoldás lehet olyan kollégát keresni először, aki zárásra specializálódott: aki egyedül is képes vinni a sales-t, nem kell neki még felépített csapat és mielőbb behozza a dealt, szerződést köt (vagyis zárja a sokszor hosszú értékesítési folyamatot), és aki különbözik a sales reptől is, aki általában már beállt struktúrában, előre megírt kottából játszik jól.

Növekedési fázis

A régióban aktív nemzetközi tőkealapokat bemutató rendezvényünkön Marcin Hejka, az OTB Ventures partnere elmondta:

Amint egy startup túl van a termék validációján, meg kell kezdeni a csapat fejlesztését, növelését.

Digitális cégek, startupok esetében az első 1-2 évben még sok fejlesztő kell, akik az újabb és újabb verziókon dolgoznak, hibákat javítanak, stb., de idővel az arány a sales/marketing javára kell átbillenjen. Ekkorra már validált koncepció mentén haladnak a cégek. A sales és marketing csapat is differenciálódik, és a főbb üzeneteket vagy a tartalommarketing nyelvére fordítják, vagy a hagyományos értékesítési módszerekkel juttatják el a célcsoporthoz, vagy éppen online kampányokat terveznek és hajtanak végre, akár automatizált megoldásokkal.

A fenti konferencia előadói szerint egy érett fázisban lévő startupnál az egészséges arány 1:5  – a sales javára!

Példaként a UI Path-t hozták fel, amely 2005 óta 4 körben összesen 448 millió USD tőkét vont be. Ők már kizárólag sales rep irodákat nyitnak, amelyek helyi sales teamekből és az őket támogató back office személyzetből állnak. Természetesen a technikai csapat is nő, de mivel a validáció megtörtént, a termék nagyjából kész, már a növekedésre kell fókuszálni, már „csak el kell adni”.

Azokban az iparágakban, ahol termelés folyik, a terméket le kell gyártani, vagy az olyan B2B cégeknél, ahol kevés Ügyfél van és egy-egy nagyobb projekt, az arányok máshogy néznek ki. Egy néhány milliárdos árbevételű középvállalatnál jellemzően a napi szintű működéshez, gyártáshoz 100-500 közötti létszámra van szükség. Ők jellemzően néhány tucat Ügyféllel, vagy disztribútorral dolgoznak, ezek kiszolgálásához – persze iparáganként eltérően – jellemzően akár egy 4-5 fős csapat is elég lehet, de van, ahol 15-20 fő is dolgozik a kereskedelmi részlegen. Ebbe azonban beletartozik a megrendeléseket kiszolgáló, inkább operatív csapat is.

A növekedéshez „benzinre” van szükség

A növekedés motorjának számító sales és marketing erőforrások rendelkezésre állása természetesen egyenesen arányos a cég növekedésre szánt pénzügyi erőforrásaival.

Ha egy startup külső forrást keres, akkor már a korai fázisban is meg kell gondolnia, mennyi pénzt szán az üzletfejlesztésre. Ha az első kör „vékonyra” sikeredik, akkor előfordulhat, hogy nem jut el a következő körig. Ráadásul, ha nem elég az első körös forrás, akkor a magvető fázis után az alapítónak – aki ugye egyben a saleses is – nem lesz elegendő ideje az üzlet építésére, mert máris nézhet a következő befektető után, tárgyalhatja a term sheetet meg a szindikátusi szerződés mindenféle részleteit, foglalkozhat az előző körös befektetők és az „újak” közötti összhanggal.

Ha tehát növekedni akarunk, a sales és a marketing költség fogja ennek a mértékét meghatározni, a benzint tehát „el kell égetni” – ahogy a befektetők fogalmazzák: „this business is all about burning money”.

A növekedéssel és az idő múlásával párhuzamosan az értékesítési és üzletfejlesztési kapacitásnak kell többségbe kerülnie.

Györkő Zoli, a Balabit ügyvezetője még az első körös tőkebevonás előtt, tehát az organikus növekedés időszakában is azt mondta, hogy ha versenyképesek akarnak lenni a globális versenytársakkal szemben, akkor a sales-fejlesztő arányt fel kell vinni 50-50%-ra, mert a piacvezető szereplőknél már ennél is magasabb, akár 70% a sales javára!!!

Vizsgáljátok meg tehát, hogy a növekedés melyik fázisában vagytok, mi lenne az ideális arány és tessék növelni a sales erőforrásokat is!

Sok sikert!

Egyedül vagy csapatban?

A vállalkozás megalapításához az ötlet a legfontosabb. Vagy nem? Egyértelműen nem.

A VC befektetők a startupok esetében egyöntetűen a csapatot nevezik meg, mint a legfontosabb tényezőt, és ez a későbbi fázisban is meghatározó szerepet tölt be. Ez nem véletlen, ugyanis a CB Insights 2018-as gyűjtése alapján a bukást okozó tényezők között az előkelő harmadik helyen szerepel (az esetek 23%-ban igaz) a nem ideális csapat, a teljes 20-as listán további 4 ok vezethető vissza közvetlenül a rossz csapatra, közvetve pedig mindegyiknek köze van hozzá, mely kellően alátámasztja a csapat megválogatásának fontosságát.

A VC befektetések esetében, különösen a startupoknál, a csapat összetétele és dinamikája a végleges döntésnek akár a 70%-át is adhatja.

“A befektetők inkább fektetnek be egy szuper csapatba közepes ötlettel, mint egy szuper ötletbe közepes csapattal” – mondja a befektetők körében sokat emlegetett mantra.

Fontos kiemelni, hogy a folyamatos csapatra való hivatkozás alatt a befektetők egyértelműen a több alapítóval rendelkező startupokat értik és preferálják; a one-man-show-kat kifejezetten nem szeretik a befektetők. Az ilyen esetekben ugyanis minden azon az egy alapítón áll vagy bukik. Ez az „egyedüllét” ugyan részben pótolható „alkalmazottakkal”, viszont számos előny a társalapító hiánya miatt el fog maradni, pld. mint a stratégiai irányokról való alapítók közötti konstruktív vita, a nagyobb fokú elköteleződés a cég iránt stb.

“Ha gyorsan akarsz menni, menj egyedül! Ha messzire akarsz jutni, menj együtt másokkal!” – mondja az afrikai közmondás. Ez igaz ugyan, de önmagában még nem definiálja a startupok fennmaradásához és sikeréhez szükséges feltételeket.

De mi az, ami fontos egy csapatban? Mi alapján tekintenek a befektetők jónak egy alapítógárdát?

A teljesség igénye nélkül:

  • Legyen meg az egyensúly. Természetesen az emberek hajlamosak olyan emberekkel körülvenni magukat, akik mentalitásban és szakmai háttér szempontjából hasonlítanak hozzájuk. Startup alapításakor viszont nem szabad csak egy területről válogatni a társalapítókat. Különböző források 2-3 fős csapatot tartanak ideálisnak induláskor, melyet hosszú távon 4-6 főre szükséges növelni, amelyek mind más hátterű és habitusú embert követelnek meg.
  • Ne csak szakikból álljon a csapat. A startupok létezésének alapfeltétele valamilyen technológiai újítás, amihez szükség van tech szakemberekre, fejlesztőkre, azonban ez nem elégséges. A termék és annak elkészítése ugyan alapvető fontosságú, viszont a piacra jutás és a termék eladása legalább annyira kritikus a siker szempontjából. A régiónkban az alapítócsapatokból viszont jellemzően épp az üzleti vénájú emberek szoktak hiányozni. .
  • Fontos a kémia. Ugyanúgy, ahogyan a párkapcsolatok is, kémia nélkül idővel a csapat is diszfunkcionálissá válhat, ami a végén szétváláshoz vezethet. Az összhang hiányát csak ideig-óráig lehet elrejteni, a befektetők pedig már a tárgyalások során is különös figyelmet fordítanak ennek a kiderítésére. De e nélkül egyébként sem működne a vállalkozás, így az alapítóknak érdemesebb inkább jól megválogatni a társaikat.
  • Jó, ha összeszokott már a csapat. A kémia önmagában nem jelenti még, hogy a csapat alkalmas a stratégia végrehajtására; fontos hogy ismerjék egymás erősségeit és gyengeségeit, emellett tudják a csapatban betöltött pozíciójukat. Ugyanakkor nem kell arra gondolni, hogy csak 10+ éve közösen dolgozó embereknek van egyáltalán esélyük a befektetőknél, szó sincs erről. Lehet célzottan is keresni olyan alapítókat a már meglévő társak mellé, akiket korábban nem ismertek, viszont ennek a célja ne csak az legyen, hogy a befektetői feltételeknek megfeleljenek, az így bekerült alapítónak ugyanolyan elvárásoknak kell megfelelnie, mint a legrégebbi tagoknak.
  • Legyen jó a kommunikációjuk. Ez igaz a csapattagok közötti mindennapi együttműködés során, és kifelé, a tárgyalásokon is. A befektetők szerint az alapítók hajlamosak azt hinni, hogy el tudják ezt a hiányosságukat rejteni, de 1-2 találkozó után kiderül, ha valami nincsen rendben ezen a téren.
  • Önmagában nem kizáró tényező, ha családtagok, vagy régi baráti kapcsolatokon alapszik a csapat, de ebben az esetben nagyon fontos, hogy le vannak-e tisztázva a cégen belüli felelősségi körök. Az ilyen intenzív kapcsolatok esetében elkerülhetetlenül összemosódik majd a professzionális és a személyes kapcsolat. Ezért kifejezetten fontos, hogy a startupon belül ne mint barátok, hanem mint alapítótársak legyenek jelen, aminek egyik legfontosabb eleme a hatáskörök pontos letisztázása. Ugyanakkor, ha minden pozíciót családtag tölt be, az nem biztató, mert egy bújtatott one-man-show-ra utalhat a befektető számára

Mindezek alapján tehát egy ideális csapat:

  • több tagból áll,
  • tagjai több területről érkeztek,
  • letisztázott felelősségi körökkel rendelkezik,
  • összhangban, összeszokottan működnek,
  • jól kommunikálnak csapaton belül és kívül is.

Ha ez a fontos tényező teljesül, a nagy jövő előtt álló startupok elindulhatnak a siker irányába.

A csapat összeállítása után még további kihívások várnak az új vállalkozására. Ezekben viszont már MI is tudunk segíteni. Az Absolvo nagy tapasztalattal rendelkezik kockázati tőkebevonás, külpiacra lépés, valamint stratégiai tanácsadás területén, amivel hozzájárulhatunk az ÖN sikerességéhez is.

Ha kérdései vannak a fentiekkel kapcsolatban, vagy tapasztalt segítségre van szüksége akár a tőkebevonásban, akár a megvalósításban, vegye fel a kapcsolatot kollégáinkkal!

 

Mennyire fontos a pénz egy startupnak? – avagy mit tanulhatunk 2017. legnagyobb csődjeiből – 2.rész

Bejegyzésünk első részében olyan – ambiciózus tervekkel és kockázati tőkebevonással – útnak indult startupokat kezdtünk el vizsgálni, amelyek pályafutása a fényes siker helyett látványos bukásba fulladt.

A tőkeellátottság egy startup esetében mindig kritikus tényező, de ahogyan a CB Insights gyűjtéséből is látható, az esetek mindössze 8%-ában okozta csak a csődöt a finanszírozás elmaradása a befektetői oldal érdektelensége miatt. Ugyan az esetek jelentős részében, közel 30%-ban okozta a bezárást az, hogy az adott cég kifogyott a pénzből, de ez semmiképpen sem összekeverendő a finanszírozás hiányával.

Amennyiben nem a pénzhiány a bukás oka, akkor micsoda? Folytatjuk elemzésünket a 2017 tőkével legjobban ellátott startupjaival, akik nem élték meg 2018-at. (A „toplista” 10-6. helyezettjeiről előző blogbejegyzésünkben olvashat, itt: Mennyire fontos a pénz egy startupnak? 1. rész)


Yik-Yak

5. Yik-Yak (2013-2017)

73M USD befektetett tőke

A Yik-Yak egy anonim szociális háló volt, ami a tartózkodási hely alapján mutatott posztokat, amiket lehetett fel- és leértékelni is. A csúcson több millió aktív felhasználója volt és 400M USD-re értékelték a céget. 

A bukáshoz több faktor vezetett, mindenekelőtt az a funkciója, ami miatt elképesztően népszerű lett egyben hatalmas fejfájást is okozott: az anonim posztolás lehetősége. Ezt ugyanis sok esetben cyber bullying-ra, fenyegetésekre, vagy pletykák terjesztésére használták a felhasználói, ami miatt jelentős PR problémával nézett szembe a cég (több iskola be is tiltotta a használatát a területén belül).

A fejlesztők próbálkoztak ennek a kezelésével, mint az anonimitás megszüntetésével, de ezzel pont azt a funkciót szüntették meg, ami miatt sikeres lett az app. Emiatt a felhasználók lassan elpártoltak az alkalmazástól, ami miatt nem keletkezett tartalom a platformon.

Emellett, habár egyértelműen népszerű volt az app, egyszerűen képtelenek voltak egy olyan üzleti modellt kialakítani, ami megbízható bevételforrást jelentett volna a vállalatnak, a felhasználók megtartása mellett. Mindezek következtében 2017 áprilisában megszűnt a Yik Yak platform.


Juicero

4. Juicero (2013-2017)

118M USD befektetett tőke

Az egészséges életmód és étkezés világszerte egyre több ember számára vált prioritássá az utóbbi években. Ezt a trendet lovagolta meg a Juicero, ami egy hi-tech, zöldség és gyümölcs préselésére alkalmas eszköz kifejlesztését tűzte ki célul. A befektetők hamar felkarolták a projektet, a csúcson 270M USD-re értékelték.

A Szilícium-völgyet, mint a startup közösség központját, az utóbbi időben egyre gyakrabban vádolják meg azzal, hogy elveszítette a kapcsolatot a hétköznapi emberek valódi problémáival és csak a saját szűk ökoszisztémájuk problémáit próbálják/tudják megoldani.

Akár igaz ez az állítás akár nem, a Juicero a tökéletes példa ennek az alátámasztásához.

Egy 400 USD értékű (eredetileg 700 USD) gépet dobtak piacra, amihez heti előfizetéses alapon lehetett 5-8 dollár értékben frissen préselt egészséges lét tartalmazó csomagot rendelni. A projekt már a kezdetén sem volt mentes a kétkedőktől, de amikor kiderült, hogy annál a drága eszköznél, amit a lé kipréseléséhez kell megvásárolni, hatékonyabb, ha kézzel préseljük ki a csomagból, a folyadékot, a cég véglegesen lejtőre került. Mindössze annyi előnyt tudott a Juicero módszere felmutatni, hogy a préselés cseppmentesen történik.

E mellé ugyan társultak kisebb stratégiai melléfogások, mint hogy kizárólag saját márkás tasakokkal lehet utántölteni az eszközt, de mindez eltörpült amellett, hogy egy rétegproblémára egy good-to-have megoldást sikerült nyújtani kapitális tőkemennyiségből.


Quixey

3. Quixey (2009-2017)

133M USD befektetett tőke

A Quixey mobil-alapú ún. “Deep search engine” képes volt a különböző appokon belül is releváns találatokat mutatni, amit a megjelenésekor a használók valóban igényeltek. A csúcsán 600M USD-re értékelték a befektetők a céget, de 2017 februárjában mégis csak megszűnt véglegesen a kereső.

A Quixey esetében leggyakrabban a fő befektetőjével, az Alibaba-val való kapcsolatát emelik ki, ami miatt végül csődbe jutott. A kínai e-commerce óriás a fennállása alatt több mint 80M USD-t fektetett be, ami mellett viszont 100M USD értékben vásárolt is tőle szolgáltatást, vagyis egyszerre volt a legnagyobb befektetője és a legnagyobb vásárlója is. Ez önmagában még nem jelentené a vállalat végét, számos példa van az ilyen jellegű kapcsolat eredményességéről is, itt viszont a felek között, különösen az Alibaba IPO-ját követően nagyon zavaros lett a viszony. Ekkor még sikerült megegyezniük a feleknek, de ez csak egy jelentős kompromisszummal és a legnagyobb vevőjének elvesztésével járt együtt.

Az ekkor kapott összegből egy darabig még megpróbált új vevőket találni a vállalat, de időközben az Apple és a Google is jelentős fejlődést ért el ebben a technológiában, így elvesztette a technológiai versenyelőnyét a cég, ami végül a végzetét jelentette a Quixey-nek. Nem hiába keresik a befektetők a fenntartható versenyelőnyt.


Beepi

2. Beepi (2013-2017)

150M USD befektetett tőke

A Beepi egy olyan honlap volt, ahol a fogyasztók közvetlenül tudnak egymástól autót vásárolni vagy bérelni, amelyeket előzetesen független szakértők átvizsgáltak, valamint a 30 napnál régebb óta hirdetett autókat meg is vette. Egy időben nagyon lelkesek voltak a befektetők, a zeniten 560M USD-re értékelték a céget, viszont 2017 februárjára kifogyott a pénzből és kénytelen volt bezárni a boltot.

Ez a történet a klasszikus esete a “jó ötlet rossz megvalósítás”-nak.

Először is nagyon alacsony volt a fiskális fegyelem. Csak egy kanapéra az alapítók irodájában 10 000 dollárt költöttek el, valamint a családtagok telefon és autókkal kapcsolatos költségeit is a cég állta, ami megengedhetetlen egy olyan időszakban, amikor a legfontosabb célja a vállalatnak, hogy pozitív eredményeket mutasson fel a rendelkezésre álló tőkéből.

Mindemellett a mindennapi működésben is számos probléma jelentkezett, mint az ígért papírok és engedélyek késve küldése a vevőknek. Mindez kiegészülve az alapítók mikro-menedzselő hozzáállásával, mind a hatékonyságot, mind a bizalmat aláásta a vevői és beosztotti szinten is, amivel negatív spirálba került a cég, aminek a végén a vállalat kifogyott a pénzből.


Jawbone

1. Jawbone (1997-2017)

1000M USD befektetett tőke

A legnagyobb és egyben legtovább életben maradt Jawbone a hordozható technológiák piacának úttörője volt. Eleinte a bluetooth headset-ek és hangszórók, később a hordozható fitnesztechnológiák alkotta portfólió elképesztő mértékű tőkét vonzott: a csúcson több mint 3 milliárd dollárra értékelték a befektetők, és akkoriban a Fitbit egyik legnagyobb versenytársának számított.

Többek szerint a Jawbone-nak pontosan az lett a veszte, ami miatt ezen a listán is olyan előkelő helyen szerepel: a Jawbone-t túlfinanszírozták. Ez a kijelentés elsőre furcsán hangozhat, de a relatív tőkebőségnek köszönhetően nem volt akkora nyomás a menedzsmenten a stratégiai prioritások végrehajtására.

A forrásbőség miatt számtalan irány és vadhajtás volt a vállalati fejlesztésekben, amik mind elvonták az erőforrásokat az igazán fontos projektekről. Emellett, lévén a Jawbone előszeretettel vásárolt meg más startupokat is (csak 2013-2014-ben 4 alkalommal), a felvásárolt vállalatok révén megszerzett know-how-t és szabadalmakat nem tudták kihasználni, jelentős mértékű IP maradt kihasználatlanul a vállalaton belül.

Ez kiegészült még több operatív hibával, mint hogy a high-end pozicionálás ellenére is negatívak voltak az értékesítési margin-ok, vagy a számos negatív értékelés a termékeikről, amik mind a technológia elterjedését korlátozták.

Mindez azonban csak a „felszíne” azoknak a problémáknak, ami miatt a Jawbone minden idők második legnagyobb kockázati tőke hátterű bukása lett. A termék marketing pozicionálásához és árához viszonyított alacsony minősége, a vásárlói panaszok figyelmen kívül hagyása, valamint stratégiai irányváltásokkor a platformra fejlesztők és a fogyasztók tájékoztatásának elmaradása mind hozzájárultak a bukáshoz.

Ugyanakkor a fő problémát a túlfinanszírozás okozta kényelem és fókusz hiánya jelentette, ami végül a Jawbone bezárásához vezetett.

Látható, hogy mindamellett, hogy a tőkeerős pozíció nagyban segítheti a vállalatot, de közel sem csak ezen múlik egy vállalkozás sikere.

Figyelni kell:

  • a technológiai előny fenntartására (lsd. 1. rész: Hello, Raptr),
  • az üzleti modell fenntarthatóságára (lsd. 1. rész: Sprig, Maple; 2. rész: Yik Yak, Juicero),
  • az operációk/termelés hatékonyságára (lsd. 1. rész: Doppler Labs),
  • a befektetőkkel való jó kapcsolatra (lsd. 2. rész: Quixey),
  • a fiskális fegyelemre (lsd. 2. rész: Jawbone, Beepi) is.

A CB Insights hivatkozott kutatása 101 csődbe ment startup körében vizsgálta meg a 20 leggyakoribb okot, ami a csődhöz vezetett.

Jól látható, hogy a fent bemutatott esetek egybeesnek a CB Insights által összegyűjtött okokkal, és mindegyik a finanszírozás elmaradása előtt szerepel a listában…


CB Insights top20 reasons_1

 

Az okok között ugyanis a legelőkelőbb helyen áll a piaci igény hiánya a termékre, amit a projekt bevételeinek elmaradása és az ezzel jelentkező finanszírozási problémák követnek, de a rossz csapat, a versenyelőny fenntartásának hiánya, a rossz marketing és még számos más ok vezethet egy startup bukásához. Mindez a későbbi fázisokban kiegészülhet a túlfinanszírozással is, ahogy azt a fenti példák is mutatják.

Természetesen egyik eset sem fekete-fehér, több mint egy ok vezetett rendszerint ezeknek a startupoknak a bukásához.

Mindenesetre tanulságos látni, hogy amint kivesszük a tőkehiányt, mint lehetséges tényezőt a képletből, a mindennapos működéshez elengedhetetlen tényezők hiánya jelentette minden esetben a bukást.

Mindezek tükrében nem csak téves, de veszélyes is az a hozzáállás a startupoktól, cégvezetőktől, hogy: „Minden rendben lesz, amint megjön a befektetés”. Az igazi munka csak azután következik.

Ha kérdései vannak a fentiekkel kapcsolatban, vagy tapasztalt segítségre van szüksége akár a tőkebevonásban, akár a (fenti buktatókat elkerülő) megvalósításban, vegye fel a kapcsolatot kollégáinkkal!

Mennyire fontos a pénz egy startupnak? – avagy mit tanulhatunk 2017. legnagyobb csődjeiből – 1.rész

Montecuccoli, Habsburg tábornok mondta azt a hadászat tudományáról, hogy mindössze három dolog kell hozzá: Pénz, pénz, és még több pénz. Ezt az analógiát, sok más területtel együtt, a vállalkozások sikerességéhez is gyakran hozzá szokták rendelni.

De, ahogy az említett tábornok is bebizonyította az örökségével, a való életben sok más tényező is közrejátszik a sikerhez.

Sajnálatos módon ennek vizsgálata nem olyan egyszerű, ugyanis nehéz elválasztani, hogy egy adott végkifejlet tőkehiánynak, vagy más stratégiai és működésbeli hibának köszönhető. A CB Insights elemzése is mutatja, hogy egy cég csődjéhez nem egy könnyen meghatározható ok vezet, hanem rendszerint több hiba együttesen eredményezi a bukást.

Hogy ezt a lehető leginkább ki lehessen szűrni, az alábbi listában azoknak a 2017 során bezárt startupoknak a történetét vizsgáljuk meg, amelyek alaposan el voltak látva tőkével (A Business Insider gyűjtése alapján). Ezek mindegyike startupként kockázati tőkebefektetéssel kezdett el növekedni. (A csődbement cégek post mortem elemzésével több forrás is foglalkozik, például ez is: collapsed.co).

De lássuk most a cégeket, és nézzük meg, milyen okok vezettek a bukáshoz:

Maple

10. Maple (2014-2017)

29M USD befektetett tőke

A Maple a New York-i étel-házhozszállítási piac egyik szereplője volt, ami high-end ételeket kínált fix áron, ami a házhozszállítási díjat és a borravalót is tartalmazta.  A termék eleinte biztosnak tűnt: Michelin csillagos étteremben dolgozó séf állította össze a menüt a befektetői között volt a nemzetközi high-end éttermek egy kiemelkedő szereplője, David Chang (Momofuku), akik a befektetéskor 115M USD-re értékelték a céget.

A Maple esetében a kudarc fő okát az üzleti modellben kell keresni. Ahogyan a dotcom buborék alatt legendássá vált Pets.com esetében láthattuk már: Egy vállalat nem tud úgy működni, hogy közben minden rendelés veszteséges. Ez ugyan pozitív lett 2016-ban, de a vállalat egésze továbbra is masszívan veszteséges maradt. Ekkor realizálódott a menedzsmentben, hogy a minden díjat tartalmazó 12 dolláros ebéd és 15 dolláros vacsora nem fenntartható, így próbálkoztak ennek orvoslásával (külön házhozszállítási díjat adtak az árhoz, nem járt ingyenes süti a rendelésekhez), de mindez az iparágra jellemző vevő-megtartási problémával együtt a cég csődjét jelentette.

Hello

9. Hello (2012-2017)

40M USD befektetett tőke

A Hello legismertebb terméke, a Sense, okos alváskövető eszköz és alkalmazás volt, ami nem igényelte eszköz viselését a funkciója ellátásához. A kezdeti modellt folyamatosan fejlesztették és adták hozzá az új funkciókat (hangvezérlés), valamint az olyan nagy kiskereskedelmi láncokban is megjelent, mint a Target vagy a Best Buy. Indulásakor több forrást szerzett a Kickstarter kampányában, mint az Oculus VR headset (2,4M USD-t), majd további 40M USD-t kapott még befektetőktől, akik a csúcson 300M dollárra értékelték a céget.

Röviden összefoglalva a technológia és a versenytársak utolérték őket. Először az okostelefonokra fejlesztett önálló hardware nélküli alkalmazások, majd később az otthonokba betörő okoskészülékek, mint az Amazon Alexa, vagy a Google Home tudták ugyanazt a szolgáltatást nyújtani és még többet is, mint az önmagában 149 USD-be kerülő Hello eszköz. (Összehasonlításként egy Amazon Alexa 100, a Google Home pedig 130 USD-be kerül jelenleg)

Emellett a nagy kiskereskedelmi láncokba történő megjelenéssel új komplex problémákkal szembesült a Hello, mint az ellátási lánc menedzselése és az eladásokhoz szükséges átfogó országos marketing. Ezeket a kihívásokat nem sikerült hatékonyan teljesítenie, aminek köszönhetően a versenytársak tarolták le a piacot, így kénytelen volt megszűnni.

 

Raptr

8. Raptr (2008-2017)

44M USD befektetett tőke

A Raptr eredetileg egy szociális platform volt a gamer szubkultúrának, ami átalakult és az egyedi platformokhoz leginkább illő beállítások automatikus konfigurációja lett a fő terméke a vállalatnak. Ennek révén 2014-ben partnerséget kötöttek az AMD-vel, aminek következtében beépített funkció lett a chipgyártó által gyártott elemekben. Története során 44M USD tőkét kapott, a zeniten 170M dollárra értékelték a céget.

A Raptr bukása röviden annak volt köszönhető, hogy az iparág felnőtt és lehagyta a technológiát, ezzel elveszítve a létjogosultságát, mint független platform. A konkurens chipgyártók, de még az AMD is elkezdte ezt a funkciót házon belül kifejleszteni, aminek keretében 2 év elteltével megszűntette a partnerségét a Raptr-rel. A körforgásból így kikerült cég nem tudta fenntartani a felhasználói bázisát, ami végül a bezárását jelentette.

Doppler Labs

7. Doppler Labs (2013-2017)

51M USD befektetett tőke

A Doppler Labs első megjelenésekor egy olyan okos-, vezeték nélküli fülhallgatót fejlesztett ki, ami megszűri a környezeti zajokat, viszont olyan hangokat, mint a másokkal való beszélgetés, beengedi. Emellett korai fázisban ki volt fejlesztve valós idejű fordítás és általános hallássegítő funkció is (A valós idejű nyelvfordítás funkciót a Google októberben jelentette be a saját Pixel Buds fülhallgatójának a bemutatóján). Mindezek fényében a befektetők a csúcson 235M USD-re értékelték a Doppler Labs-et.

A Doppler Labs Here One terméke, habár egyértelműen látható problémát fogott meg és a funkciói is megelőzték a versenytársakat, a termék értékesítésének kezdeti szakaszában nagyon negatív fényt kapott kettő tervezési hiba miatt: az akkumulátor élettartama a vártnál alacsonyabb lett, valamint a töltőeszköz sem működött hibamentesen. Mindez az értékesítés legkritikusabb szakaszában történtek, ami miatt végül csak 25 000 darabot adtak el a következő körös befektetés mérföldkövének kitűzött 100 000 helyett.

Habár mindössze a negyedét sikerült a várt eladásoknak, ránézésre nem tűnik teljes kudarcnak, a hardware gyártók állandóan szembesülnek hasonlóakkal (elég csak a Samsung Galaxy Note 7 felrobbanó akkumulátoraira gondolni). A probléma onnan eredt, hogy ezt egy nagy hardver gyártóvállalat leírná veszteségként, a tapasztalatokat pedig a következő eszköz tervezéséhez felhasználja. A Doppler Labs esetében erre azonban nem volt erre lehetőség, a befektetőkkel való megállapodás értelmében el kellett volna érniük az értékesítési mérföldkövet, ennek hiányában pedig nem vállaltak újabb körös befektetést.

Sprig

6. Sprig (2013-2017)

57M USD befektetett tőke

A Sprig az étel-házhozszállításban működött, egy úgynevezett farm-to-doorstep konstrukcióban, ahol a vevők friss és egészséges ételt rendelhettek, amit a termesztéstől a házhozszállításig a vállalat végzett el és felügyelt. Mindez következtében a rendelők lokálisan termesztett alapanyagokból készített ételeket kaptak, csökkentve ezzel az ökológiai lábnyomát a szolgáltatásnak, mindezt 15 percen belüli kiszállítással. A csúcson a befektetők 110M USD-re értékelték a céget.

A Spring bukása egyértelműen az üzleti modell hiányosságának volt a következménye. A problémát az jelentette, hogy egy alapvetően nagyon kompetitív iparágban (étel házhozszállítás), ahol az elsődleges differenciáló erő a minőség (íz) és az ár, ott a környezettudatossággal nem tudták magukat kellően differenciálni a versenytársaktól. Mindemellett az ellátási lánccal kapcsolatban is túl nagy fába vágta a fejszéjét a cég: a mérethatékonyság elérése úgy hogy a teljes láncot ellenőrzik csak nagy mennyiség esetén profitábilis, amit nem tudtak elérni.

Habár a lista még nem teljes (következő bejegyzésünkben folytatjuk az „élmezőnnyel”!), már tisztán látható, hogy a tőkebevonás ténye még egyáltalán nem garancia egy vállalkozás sikerére.

Ha inog a stratégia vagy hiányoznak a mindennapi működéshez szükséges feltételek, bizony csúfos kudarc lehet a sztori vége. És akkor még olyan „banális” okokat nem is említettünk, mint amikor összevesznek a founderek és emiatt bukik meg a startup (mert mindenki otthagyja a céget…).

Ha kérdései vannak a fentiekkel kapcsolatban, vagy tapasztalt segítségre van szüksége akár a tőkebevonásban, akár a megvalósításban ahhoz, hogy felismerje, elkerülje, minimalizálja a siker útjában álló esetleges buktatókat, keresse kollégáinkat!

Hamarosan folytatjuk!

 

 

 

 

 

2018-as M&A trendek – mire számíthatunk az első negyedév alapján?

2018-ból már eltelt több mint egy negyedév, az elemzések és az előrejelzések azt mutatják ez egy kiemelkedően aktív év lesz M&A tranzakciók szempontjából.

Ha cégük eladását fontolgatják vagy épp a régióban keresnek potenciális célpontokat, akkor nagy eséllyel a legjobb időszakot választják erre.

De melyek a jelenlegi globális és CEE/SEE régiós trendek, mire számíthatunk?

A Bloomberg szerint ez lesz 2000 után a legmeghatározóbb év a cégfelvásárlások és cégösszeolvadások területén.

Az M&A tranzakciók értéke már 2018. január végén 146,6 Mrd USD volt globálisan, ami nagyon ígéretes, mivel 2000 óta nem volt ilyen magas szinten.

Volume of global deals by Bloomberg

 A CMS elemzése is azt támasztja alá, hogy az M&A ügyletek száma és a tranzakciók mérete is növekedni fog 2018-ban, továbbra is jelentős pénzügyi tartalékkal rendelkeznek a vállalatok, és az elmúlt időszakban ez tovább növekedett. A 2017. évi visszafogottabb M&A tranzakciós adatokat a gazdasági, politikai és szabályozási bizonytalanságokkal, a tőkepiac volatilitásával, a deal-ek értékeltségével (magas eladói elvárások), és a banki kamatok alacsony szintjével magyarázzák.

Az elemzők várakozásai alapján egyes iparágak további konvergenciája lesz jellemző – mint pl. az energiaipar az építőiparhoz, az építőipar a gyártáshoz, a retail, healthcare és telekommunikáció a technológia-intenzív iparágakhoz -, ami azt jelenti, hogy a korábban különálló iparágak egyre nagyobb átfedést mutatnak az alkalmazott technológiák, tevékenységek, termékek és vevők viszonylatában, egyre nehezebben lesznek meghúzhatók az iparágak közötti határok.

De mi a helyzet CEE és SEE régió M&A piacán?

A 2016-os aktív év után, 2017-ben az M&A piac valamennyire lassult a CEE/SEE régióban, amit főleg a bizonytalan európai választások kimenetelével indokolnak, de a Mergermarket és a Wolf Theiss által készített felmérés alapján ez nem mutat maradandó tendenciát, mert az itt korábban befektetők nagy része újra választaná ezt a földrajzi régiót befektetései helyszínéül.

Az elemzők véleménye alapján:

  • M&A szempontból legnépszerűbb országok, ahol szívesen vesznek vállalatokat a befektetők: Ausztria, Csehország és Lengyelország (3 kritérium alapján értékelték a CEE/SEE országokat: nyitott befektetésekre, egyszerűbb szabályozási rendszer/folyamatok, infrastruktúra minősége). A fejlődő országok közül Bulgária és Románia veszi még fel a versenyt. Romániát az egyik legdinamikusabban növekvő országnak értékelik a régióban, továbbá az idegenforgalmi értékei miatt kerülhetett föl a 4. helyre. Bulgária a könnyebb szabályozási rendszer, az alacsony minimálbérek és munkáltatói járulékok miatt közkedvelt a befektetők körében (gyártó egységeket pl. ezért szeretnek Bulgáriába telepíteni). Magyarország Horvátország és Szlovákia után következik a listán. Legkevésbé Szerbiában és Ukrajnában vásárolnak cégeket.
  • Ebbe a régióba legszívesebben Európa többi országából vagy É-Amerikából érkeznek a felvásárlók/befektetők. Legaktívabb országok vevői, befektetői szempontból: USA, Németország, UK, Kína és Oroszország.
CEE sectors by deal value and volume in 2017
  • 2017-ben a TMT szektor (technológia, média, telekommunikáció) volt értékben 3., tranzakciószámban a 4. legaktívabb M&A terület (lsd. fent), de az előrejelzések alapján 2018-ban ebben a szektorban történik majd a tranzakciók jelentős hányada. Köszönhető ez a CEE régióban jellemző magas színvonalú technikai (IT, mérnöki, stb.) oktatásnak, melyet az EU is támogat, hatalmas képzett munkaerő „pool” áll rendelkezésre ebben a szektorban. A TMT iparágon belül is a legerősebb húzó ágazatok az e-kereskedelem, fintech, data and analytics, cloud szolgáltatások, az ezekben az ágazatokban működő vállalkozások, startupok vonzzák a legtöbb befektetőt.
  • A Wolf Theiss felmérésében szereplő egyik kérdésre, miszerint mely szektorok lesznek a legvonzóbbak 2018-ban, a megkérdezettek 62%-a a TMT szektort, 44%-a a fogyasztói és szabadidős ágazatot, 32%-a pedig a gyógyszeripart és biotechnológiát nevezte meg, lásd a bal oldali ábrán.
  • A CEE/SEE régió elhelyezkedése, alacsony munkaerő költségek és általánosságban elmondható stabil politikai környezet miatt egyre több befektetők fog vonzani pl. a gyártás területére.
  • Egész Európa területén az alacsony banki kamatok a jellemzők, mely a deal finanszírozásban is egy kedvező tényező lesz 2018 folyamán, hiszen a cégek megtakarításait olcsó banki finanszírozással egészíthetik ki cégvásárlások esetén. A relatívan alacsony inflációs környezet lehetőséget nyújt a CEE központi bankoknak arra, hogy tovább csökkentség a jegybanki alapkamatot, ezzel csökkentve a banki kamatokat.

A felmérés arra is választ ad, hogy mely tényezőket veszi figyelembe egy befektető, mielőtt ebbe a régióba fektet:

  • potenciális versenyképes környezet
  • megfelelő menedzsment megléte
  • az adminisztrációs korlátok nagysága/bizonytalan szabályozási környezet
  • potenciális célpontok száma

Ha tehát cégük eladását fontolgatják, vagy épp a régióban keresnek potenciális célpontokat, akkor nagy eséllyel a legjobb időszakot választják erre, mert egy aktív időszak elé nézünk, de azt is vegyék számításba, hogy egy M&A tranzakciónak időigénye van, időben el kell kezdeni a tranzakcióra való felkészülést.

Kérdéseik esetén állunk szíves rendelkezésükre!

B2B hideghívás – miért nem mondhatunk le róla?

It is time to start cold calling

A hideghívás az értékesítés fekete báránya.

Ki ne találkozott volna olyan értékesítővel, aki az interjún elmondta, hogy mindent vállal, de hideget nem hív.

Tegye fel a kezét, aki nem olvasott az elmúlt félévben legalább 2 különböző cikket, elemzést arról, hogy a hideghívás halott. Ugyanakkor ismerek olyan hardcore értékesítőket, akiket éppen az motivál, ha azzal a kihívással találják szembe magukat, hogy ismeretlen helyre bejussanak, és kiüssék onnan a már bent lévő konkurenst. Itt az ideje, hogy beszéljünk a hideghívásról!

Ha végignézzük a különböző értékesítési csatornák hatékonyságát, akkor bizony a hideg megkeresés, a cold call a maga 1% alatti konverziójával igencsak a lista végén kullog. A leghatékonyabb csatorna az Ügyfeleink, illetve a kollégáink kapcsolatai, személyes ajánlásai. Szintén egyfajta „szakmai közhely”, hogy a meglévő Ügyfelek számára történő értékesítés, legyen az upsell vagy cross-sell, min. 3/5-ször hatékonyabb.

Ha új Ügyfeleket szeretnél, akkor B2B-ben ebben az egyik legnagyobb segítség kétség kívül a LinkedIn, ahol bárkinek a profilját meg tudod nézni, kapcsolatokat tudsz keresni, stb. Az Insidesales szerint a LinkedIn egyenesen „megölte” a hideghívást, mint módszert, hiszen mostantól adott a lehetőség, hogy ne ismeretlen embereket keressünk meg. Márpedig a szűkös erőforrások miatt természetes, hogy a menedzsment a hatékonyabb csatornákra koncentrál, felmerül tehát a jogos kérdés: minek foglalkozzunk egy a többihez képest sokkal rosszabbul teljesítő csatornával?

A fő kérdés: elegendő-e a növekedéshez az upsell és a cross-sell?

Hány új Ügyfelet lehet behozni egy évben a személyes kapcsolatainkból? Hány Neked releváns vezetővel tudsz valódi, üzletileg értelmezhető kapcsolatot kialakítani (pl. az IT-biztonság területén 6 hónap alatt nagyjából 20 releváns vezetővel, CISO-val)? A személyes kapcsolataink, a volt egyetemi évfolyamtársaink, a gyerekek ovitársainak szülei egy véges számú halmaz.

Aki dinamikusan szeretne növekedni, új szegmensekre, új piacokra betörni, annak két lehetősége maradt: vagy értékesítő partnereket, disztribútorokat kell találni, akik elvégzik helyettünk a munkát, vagy fel kell tűrni az ingujjat és bizony el kell kezdeni telefonálni, e-mailt küldeni.

Ebben az értelemben a hideghívás nemhogy nem halott, de köszöni, nagyon is jól van.

Sőt, ha új piacokra szeretnénk betörni, ez az egyetlen módja ahhoz, hogy validáljuk, jól döntöttünk-e a célpiac kiválasztásakor, szükség van-e adott szegmensben a termékünkre, vagy szolgáltatásunkra, milyen áron lehetne értékesíteni a termékünket.

A hideghívás sokáig az egyetlen reményünk arra, hogy fizető Ügyfeleket szerezzünk. Ehhez azonban el kell tudni szakadni az előre megírt scripttől, érteni és érezni kell a másik oldal motivációit és fel kell tudni ébreszteni a valós igényt.

Startupok esetén részben erről szól a validáció: kik és mire fogják használni azt az IoT platformot, amit kifejlesztettünk: mezőgazdasági cégek a hatékonyságuk növelésére, vagy ipari gyártók a raktárrendszerük optimalizálására?

Ugyanakkor mind az értékesítőkben, az Ügyfelekben pedig még inkább van ellenérzés a hideghívással kapcsolatban, ilyenkor sokaknak azok a telefonos értékesítők ugranak be, akik telefonon zaklatnak egy visszautasíthatatlan pénzügyi ajánlattal, vagy egy újabb táplálkozási csodaszerrel kapcsolatban. Csakhogy ez nem értékesítés, hanem… mondjuk úgy, hogy hatékonynak biztos nem nevezhető, de értékesítésnek sem igazán!

Ahhoz, hogy ez hatékonyan működjön, az értékesítőnek fel kell készülnie a másik félből, ezáltal „előmelegítve” a kapcsolatot:

  • Végezd el a házi feladatod, ismerd meg a leendő vevőidet! Tudd meg, milyen problémákkal küzdenek és adj rájuk megoldást! A jelenlegi beszállítói csak 2 hetes határidőket vállalnak, vagy a minősítések közül csak az európai szabványnak felel meg, az amerikainak nem? Ázsiai fejlesztőkkel dolgozik, de nem tud velük hatékonyan kommunikálni? Ne feledd, azt senki sem szereti, ha el akarnak neki adni, de vásárolni szinte mindenki szeret, ha releváns dolgot ajánlanak neki!
  • Ne csak a cégnek, a konkrét kontakt személynek is nézz utána! Ha tudod, kivel beszélsz, ismered a problémáját, már nem tűnik idegennek; B2B értékesítés esetén nem működik a dolog előzetes kutatás nélkül! Visszatérve a LinkedInre: a házi feladatot itt is el kell végezni, ha nem veszed a fáradságot, hogy ne a sablon connection requestet küldd, ne számíts visszajelzésre!
  • Ha a leendő Vevő rákeres a Google-ban a termékedre és talál jó tartalmat, vagy lát Téged valahol egy konferencián előadni, már nem ismeretlen a céged/terméked!
  • Ha legalább érdekes vagy és meg tudod győzni, hogy 5 percet Rád szánjon, már előrébb vagy!

Számos olyan vállalattal találkozunk, ahol az akár 3-5 fős értékesítési csapatot lekötik a meglévő Ügyfelek és a beeső érdeklődők kezelése, és nem jut energia a proaktív, outbound értékesítésre. Nehéz azonban olyan üzletfejlesztő kollégát találni, akinek megvan a megfelelő értékesítői vénája, de érti azt is, hogy mit jelent a többkomponensű műanyag-fröccsöntési technológia, vagy tudja, hogy egy retail láncban mi az év végi leltárhiány mértéke, vagy mond neki valamit a low-coding.


Ahhoz, hogy az értékesítés hatékonyságát értékelni tudjuk, nem csak az értékesítőknek, de a cégvezetőnek is tisztában kell lennie a realitásokkal, a konverziós számokkal!

 

Nem fog mindenki venni, sőt, sokkal kevesebben lesznek vevők, üzleti partnerek, mint ahányan nem. Erről szól az értékesítés, ahogy a német partnerünk mondja: mi mindig többször veszítünk, mint ahányszor nyerünk. Ez az egyik legfőbb érv a hideghívásokkal szemben: egyes statisztikák szerint a megkeresett cégek, döntéshozók 28%-ával sikerül csak érdemben beszélgetni igényekről és csak 1%-os a konverzió.

De ha ez így van, keress meg többet!

Vagy: fókuszálj, szűkítsd a célcsoportot, így növelheted a konverziós rátát!

 

Például, az egyik projektünknél a takarmányipar a célszegmens. Az iparágnak és a kapcsolódó sertéságazatnak a jellemzője, hogy nagyon keresi a hatékonyságnövelő megoldásokat: minden adalék, technológia, módszertan izgalmas, amitől egészségesebbek lesznek az állatok, gyorsabban híznak, termékenyebbek lesznek, stb. Az ilyen megoldást kínáló cég nevében közel 100%-ban sikerült a célcsoportba tartozó cégekkel beszélgetnünk, mert érdekli őket minden új megoldás és emiatt 10-ből minimum 6-7 esetben létrejön a személyes találkozó. Természetesen utána előfordul, hogy a konkurenciával dolgozik, vagy éppen nincs pénze beruházni, fejleszteni, de ad információt magáról, az iparágról, ami jó alap arra, hogy később is megkeressük. Immáron nem „hidegben”.

Természetesen a hideghívás nem mindenkinek való és nem mindenre jó. Amennyiben marketing-vezérelt a stratégiád, akkor más, főként inbound csatornákra kell helyezni a hangsúlyt. Hosszú távon a hatékony stratégia a különböző csatornák egészséges keveréke, vagyis az omnichannel vagy „allbound” megközelítés. Ha viszont növekedni akarsz, akkor meg kell vizsgálni, hogy van-e alternatívája az outbound értékesítésnek.

Ha pedig – jó eséllyel  nincsen, akkor gondold át, hogy van-e megfelelő folyamatod, értékajánlatod és leginkább olyan tapasztalt szenior értékesítőd, aki képes Neked új, nagyobb, profitábilisabb Ügyfeleket behozni!

 

Segíthetünk? Lépj kapcsolatba Kollégáinkkal!

Kockázati tőke: smart money és ami ebből igaz

A vállalkozók, startupok 5-6 éve még nem tudták mi az a smart money. Elindultak a témát feldolgozó – néha kifigurázó – blogok, rendezvények, meetupok, és minden tőke iránt érdeklő vállalkozó „rákapott” a smart money kifejezésre.

Manapság egy befektetőnek bizony fel kell készülnie arra a kérdésre, hogy „jó, jó, de mit kapunk még a pénzen kívül?”.

Read more

A kevesebb néha több: hogyan segíti a növekedést a fókuszálás?

Gyorsan és dinamikusan növekedni (sőt, egyáltalán növekedni) csak úgy lehet, ha minél több Ügyfélnek minél több terméket vagy szolgáltatást adunk el. Vagy mégsem?

Hiszen azt is látjuk, hogy a növekedésnek sokszor éppen az a gátja, hogy nem egy-egy kiválasztott, jól körülhatárolt, validált célcsoportnak értékesítenek a cégek, hanem mindenkinek el akarnak adni,

azaz célt tévesztenek, nincs fókusz, nincsenek prioritások.

Read more

Amikor “rosszfej” a befektető – mikor légy óvatos?

Csodálatos és kényes függőség van a befektető (legyen az kockázati tőkés, private equity vagy akár szakmai befektető is) és a vállalkozó / entrepreneur / projektgazda között.

A befektető helyet keres a pénzének (akár sajátja, akár másét menedzseli), a vállalkozó pénzt keres, hogy megvalósíthassa álmait / növekedési céljait. Ez egy jónak tűnő felállás, nem? Ha egy kiváló vállalkozó a ténylegesen sikeres – vagy szép kilátásokat mutató – cégébe beengedi a befektetőt, és minden az ígéretek szerint teljesül, akkor a befektető pénze sokszorosan megtérül, mindenki boldog.

Read more

Mennyit adnak a cégemért?

Sok cégtulajdonos teszi fel nekünk ezt a kérdést.

Vagy azért, mert valamilyen tranzakcióra készül (cégeladás, összeolvadás egy másik vállalattal, stb.), vagy azért, mert cégvásárlási szándékkal kopogtat nála egy befektető, és jó lenne tudni, hogy az ár, amit ajánlott, mennyire reális.

Read more