A kevesebb néha több: hogyan segíti a növekedést a fókuszálás?

Gyorsan és dinamikusan növekedni (sőt, egyáltalán növekedni) csak úgy lehet, ha minél több Ügyfélnek minél több terméket vagy szolgáltatást adunk el. Vagy mégsem?

Hiszen azt is látjuk, hogy a növekedésnek sokszor éppen az a gátja, hogy nem egy-egy kiválasztott, jól körülhatárolt, validált célcsoportnak értékesítenek a cégek, hanem mindenkinek el akarnak adni, azaz célt tévesztenek, nincs fókusz, nincsenek prioritások.

Pedig a növekedés értelemszerűen nemcsak a cégek, cégvezetők, hanem például a (leendő) befektetők érdeke is. Az egyik, élelmiszeripari alapanyagot gyártó Ügyfelünknél történt a következő:

Mint minden külpiacra lépési projektnél, az előkészületek, elemzés és stratégia alkotás részeként többek között felhívtuk az Ügyfél kulcsvevőit és megkérdeztük, miért velük dolgozik, miért tőlük vásárol. Az egyik holland vevője nem győzte dicsérni, milyen jó az együttműködés, évek óta dolgoznak együtt, mindig megbízhatóan szállítanak, stb. Aztán hozzátette: szívesen továbbmenne, szorosabbra fűzné az üzleti kapcsolatokat, akár fel is vásárolná a céget, ha látná, hogy van egy egyértelmű, fókuszált stratégiájuk.

Amikor ezt elmeséltem az ügyvezetőnek, megdöbbent, mert nem is sejtette, hogy ez a helyzet, de azt sem értette, miért hozta fel a holland partner ezt a fókusz-kérdést. Nem az a cél, hogy növekedjünk? Nincs itt ellentmondás? Hogyan lehet nagyot nőni, ha közben szűkítjük a célcsoportot?

Miért kell tehát a cégeknek fókuszálniuk? … mert különben elbuknak!

Először is nézzük meg a legfőbb okokat, amelyek egy-egy cég/startup bukásához vezetnek.

Vannak azok az alapvető hibák, amelyek miatt a legtöbb cég, ötlet nem életképes már a második évben sem: gyenge vagy senkinek nem kell a termékük, nincs / elfogy a pénzük, nincs megfelelő üzleti modell, amely fizetőképes vevőket hozna, stb.

Ha azonban van egy alapvetően működőképes cég, akkor egyértelműen az üzleti stratégia minőségén (és természetesen minőségi végrehajtásán) múlik a siker: az üzletfejlesztés, árazás, versenyhelyzetre való reagálás és bizony a fókuszált stratégia meglétén vagy hiányán.

Nézzük meg tehát, mik az érvek a fókuszálás mellett, miért egy fókuszált go-to-market stratégia lehet sikeres a cégek számára!

1. …mert kevés az erőforrásuk

A kezdő cégek, startupok, de még a komoly hazai piaci részesedéssel bíró középvállalatok (“scale-upok”) is erőforrás-hiányosak.

Magyarországon minden 4. cégnek van csak üzletfejlesztésért, nemzetközi terjeszkedésért, exportért felelős dedikált embere és a KKV-k átlagos marketing költése valahol 4% körül van az árbevételhez képest, míg például az USA-ban azok a cégek, amelyek stabilan növekedni akarnak, árbevételük 7-10%-át költik marketingre, míg ha új piacokra akarnak belépni, még ennél is jóval többet.

Startupok esetében más a helyzet: a kezdeti fázisban nem ritkán minden bevételt – a napi operatív működés mellett – visszaforgatnak üzletfejlesztésre, sales-re és marketingre, sokszor még az alapítók, vezetők fizetésének kárára is, de még így is nyilván nagyon korlátos a rendelkezésre álló budget.

Vagyis arra sem emberi erőforrás, sem elég pénz nincsen, hogy az egész piacot letaroljuk.

Ezt megteszik helyettünk a nagy büdzsével rendelkező versenytársak, akikkel szemben így „egész pályás letámadással” semmi esélyünk.

Ha azonban kisebb szegmensekre, célcsoportokra osztjuk a piacot, akkor már lehet esélyünk. A marketing stratégiák sokat hivatkozott alapkönyvében, a Marketing háborúkban Al Ries és Jack Trout a következő gerilla-taktikát javasolja: „Find a segment big enough to be profitable for the guerrilla, but too small to be tempting to the leader.”

Ma már olyan célcsoportot találni, amire senki nem lő, nagyon ritkán lehet.

Az azonban előfordulhat, hogy a nagyobb szereplők részéről nincs meg a kiemelt figyelem arra az adott célcsoportra, esetleg ők egy nagyobb csoport részeként tekintenek ezekre a (leendő) vevőkre. Vagyis: ha elég szűk szegmenst választunk, ott az erőforrásaink már összevethetők, versenyképesek lehetnek a nagy szereplőkével is, hiszen itt már az ő erőforrásaik is elaprózódnak. Al Riesék kedvenc katonai hasonlatával érzékeltetve: a görögök is azért tudták sokáig sikerrel tartani a Thermopülai szorost, mert kis felületen érintkeztek csak az ellenséggel és így nem érződött a perzsa túlerő.

2. …mert egy-egy jól kiválasztott célcsoport is elég

Amikor a fiatalok megindulnak szombat éjszaka a szórakozóhelyekre, akkor amellett, hogy jól akarják érezni magukat, a legtöbbször azért is mennek, hogy ismerkedjenek. Akkor lesznek sikeresek, ha tudják, mit akarnak, kit keresnek: az egyiknek a szőke, kékszemű lovag tetszik, a másik a barna göndör fürtös lányokat szereti. Van, aki “gyors eredményeket” szeretne, más hosszú távra tervez. És persze az is fontos, hogy a “kémia” oda-vissza működjön: az ember egy idő után megtanulja, hogy ki az, akinél van esélye az “értékesítésre” és kinél nincsen.

A jó marketinges hasonló módon felosztja a piacot különböző szegmensekre. Bizony, a marketing sztereotípiákra épül: van kis-, közepes és nagyvállalat, van, amelyiknek több pénze van, technológiailag fejlettebb, egy bizonyos termelésirányítási rendszert használ/követ, stb. A marketinges feladata, hogy szelektál: kiválasztja azokat a lehetséges Ügyfeleket, akiknek nem tud/akar majd eladni és azokat, amelyeknek igen. Vagyis targetál, utóbbi, vagyis a potens célcsoportok megcélzására pedig külön-külön stratégiát dolgoz ki!

Ami alapján érdemes szegmenst választani:

• célcsoport mérete
• növekedési potenciálja
• fizetőképessége
• stabilitás
• a cég jelenlegi pozíciója (ha nem új piacról van szó)
• új piac vagy célcsoport esetén a belépés nehézsége
• a versenytársak helyzete, száma, erőssége

Startupok és új piacra belépő cégek esetében csak az lehet a nyerő stratégia, ha kiválasztanak egy réspiacot, szegmenst.

Ez az úgy nevezett beachhead market, vagyis az a hídfőállás, ahol megvetjük a lábunkat és ahonnan majd megerősödve továbblépünk. Egy későbbi posztban szó lesz majd ennek a koncepciónak a piacválasztásnál való alkalmazásáról, a fókuszálás szempontjából azt érdemes megjegyezni, hogy új piacra lépésnél akár egy stratégiailag fontos célszegmens is elég lehet.

3. …mert a Vevők a specialistákat szeretik

Visszatérve az udvarlás példájára: ha már tudom, hogy kik azok, akiknél sikerem szokott lenni, akkor vélhetően azt is tudom, mit akarnak hallani, hogyan tudom őket elcsábítani. Persze a hasonlat sántít, hiszen amíg a Vevők ezt értékelik (vagyis hogy értjük őket, ismerjük a problémáikat, ismerjük a szakkifejezéseiket, esetleg a piaci szereplőket), addig ezt a magánéletben a leendő párunk finoman szólva kevésbé szokta tolerálni.

Az Ügyfelek azonban szeretik, ha nem ismeretlen számunkra az ő világuk.

Örülnek, ha nem szakmabeliként érted, mi fán terem az adatintegráció és virtualizáció, és egészen máshogy néznek rád, ha hallottál már a Tableau szoftverről. A takarmányiparban dolgozó cégvezetők is megkönnyebbültek, mikor megtudták, nem kell elmagyarázniuk, milyen ízeket maszkolnak el a premixekbe kevert különböző aromák.

Közép-Európában, ahol kicsik a belső piacok, hozzá vagyunk szokva a generalistákhoz. Relatíve kevés a potenciális Ügyfél, kicsik a budgetek. Ezért aztán a cégek értenek „mindenhez, ami informatika” (értsd: fejlesztünk is, infrastruktúrát is adunk, van dobozos és egyedi fejlesztés, meg még néhány terméket, akár hardvert is „disztributálunk”).

A nagyobb fejlettebb piacokon ez nem így van.

Németországban a telekommunikációs szektorban a nagy szolgáltatók többé-kevésbé ugyanazok, mint a többi országban, de emellett van 200(!) kisebb helyi szolgáltató. Vagyis aki erre a piacra lő, annak nem keserves, 1-2-3 éves sales ciklusban kell azt a 3-4 szereplőt megkörnyékezni, akik közül ha egyet sikerül becserkészni, az már nagy dolog. Ezen a piacon van volumen, vannak kisebb szereplők, akiket be lehet támadni a termékkel/szolgáltatással: vagyis a speciális tudásra a nagy piacokon vélhetően elegendő igény mutatkozik, ezért kell a célcsoportot minél pontosabban meghatározni (pld. megfelelő Ügyfél-perszónák kialakításával) és rájuk fókuszáló stratégia részeként testre szabott üzenettel, ajánlattal megkeresni.

De még akár a magyar piacon is lehet erre példákat találni.

A baromfi ágazatban piacvezető MasterGood nevű cég az új stratégiája mentén 2010-12 között 1200-ról 40-re (!!!) csökkentette a vevői számát, „megszabadult” a kevésbé profitábilis vevőktől. Azaz fókuszált.

Az egyik németországi partnerünk, akivel azon dolgozunk, hogy német nagyvállalatok speciális problémáira magyar és közép-európai technológiákat, megoldásokat mutassunk be, nemrég dolgozott egy projekten, amelynek eredményeként sikerült elnyerni egy tendert a BMW-nél. Az Ügyfél, akivel a stratégián és az üzletfejlesztésen dolgoztak, egy közepes méretű szoftverfejlesztő cég, mégis ő lett a befutó a globális szereplőkkel szemben egy speciális, a navigációhoz kapcsolódó fejlesztéssel. A BMW indoklása a következő volt: látjuk, hogy Ti csak ezt csináljátok, csak ehhez értetek. Persze emellett hozzátették, hogy azt is tudjuk, hogy számotokra olyan nagy és jelentős vevő leszünk, hogy mindent meg fogtok csinálni, amit kérünk. Vagyis ránk fogtok fókuszálni.

4. …és mert működik!

A már korábban említett MasterGood, mikor stratégiailag meglépte azt a bizonyos vevő-leépítést, 19 milliárdról 27 milliárd forintra növelte az árbevételét. Vagyis nemhogy csökkent, de jelentősen nőtt (természetesen a profitja is)!

Az általános, sokat vitatott konverziós arányok egy fókuszált, speciálisan az adott célcsoportra kidolgozott kampánnyal és kommunikációval jelentősen növekednek. Egy korábbi, fókuszálásról szóló Equity Thursday meetupunkon egy rendhagyó case studyt is feldolgoztunk:

Egy multinacionális szereplő, a Konica Minolta megcélzott egy speciális szegmenst, a felszámolók piacát. Ez összesen 110 céget jelentett a magyar piacon. Az értékesítők beleásták magukat a terület rejtelmeibe, speciális ajánlatokkal keresték meg a célcsoportot és 3 hónap leforgása alatt 85 szerződést hoztak tető alá!!! Egyszerűen csak azért, mert nem azt mondták, hogy vegyél tőlünk, hanem az Ügyfelek problémájára adtak speciális megoldást!

… és egy kis csavar a végére

Egy gyakran hangoztatott érv a fókuszált értékesítés és key account management mellett, hogy mint az élet számos más területén, az Ügyfeleknél is igaz a Pareto-elv: a bevételeid 80%-át a Vevőid 20%-a adja.

Ugyanakkor Peter Fader a Wharton Business School marketing professzora azt mondja, hogy ez nem teljesen így van, és sok cégnél ez az arány 30-70 vagy akár 40-60 is lehet. Vagyis a nem-fókusz Ügyfelek egy egészséges alapot nyújtanak a cég számára (ahogy mondja, úgy kell rájuk tekinteni, mint az ember befektetési portfóliójában a készpénzre). Ez az Ügyfél-központúság paradoxona: minél inkább fókuszált a stratégia, annál inkább szükség van ezekre a nem-fókusz Ügyfelekre is.

Vagyis mégsem kell fókuszálni? Szó sincs róla.

A stratégia csakis a célcsoportra irányulhat.

Ha nem találod a célcsoportod, akkor kezdj el tesztelni: beszélj minél több lehetséges Ügyféllel, gyűjts adatot, elemezd a piacot!

Hosszú távon csak ez vezet eredményre, ugyanakkor járj nyitott szemmel: sokszor az elsőre kevésbé kecsegtető lehetőségekből is jó üzlet, akár egy új szegmens lehet! Ma már azt látjuk, hogy ezek a validációs időszakok rövidülnek, a stratégiát akár néhány hét, max. hónap alatt felülírhatják, vagyis egy agilisebb, ha tetszik lean megközelítés szükséges az üzletfejlesztésben is.

De erről majd legközelebb…