*A GVH felé bejelentéssel tartoznak a tranzakciós a felek akkor, ha valamennyi érintett vállalkozáscsoport, valamint az érintett vállalkozáscsoportok tagjai és más vállalkozások által közösen irányított vállalkozások előző üzleti évben elért nettó árbevétele együttesen a 15 milliárd forintot meghaladja, és az érintett vállalkozáscsoportok között van legalább két olyan vállalkozáscsoport, amelynek az előző évi nettó árbevétele a vállalkozáscsoport tagjai és más vállalkozások által közösen irányított vállalkozások előző évi nettó árbevételével együtt 1 milliárd forint felett van.
Kockázati tőkealapnál és Big4 cégeknél szerzett két év szakmai tapasztalatot az Absolvo Consulting-hoz való csatlakozását megelőzően. Vállalatok átvilágítása, vállalatértékelés és piackutatás területén, valamint energetika, ICT, HORECA és pénzügyi szolgáltatások iparágakban rendelkezik jelentős tapasztalattal.
Tanulmányait a Budapesti Corvinus Egyetemen végezte Vállalati Pénzügyek szakirányon, ennek keretében fél évet töltött el a University of Sydney hallgatójaként.
A nemzetközi üzletfejlesztési területet erősíti, kiemelt fókusza a régiós cégek lengyel piacra segítése. Mindennapi tevékenysége magába foglalja a stratégiaalkotást és végrehajtást, lead generálást, termék / szolgáltatás validációt, piackutatást, adatbázis építést, nemzetközi ügyfél / partnerszerzést.
Értékesítési és üzletfejlesztői tapasztalatait egy lengyel elektronikai alkatrész disztribútor cégnél szerezte, értékesítési menedzserként, ahol részt vett a magyarországi piac sikeres felépítésében: 6 év alatt a cég magyarországi forgalma hatszorosára nőtt.
Az ELTE-n és a Budapesti Gazdasági Főiskolán folytatott lengyel és közgazdasági tanulmányait követően Nemzetközi Üzlet szakos mester diplomáját a New York állambeli D’Youville College-en szerezte meg.
Amerikai tanulmányai alatt a Western New York Venture Association / Buffalo Angels-nél szerzett kockázati tőkebefektetésekkel kapcsolatos értékes szakmai tapasztalatot.
Az angol nyelvismeret mellett anyanyelvi szinten beszél lengyelül.
Irodavezetőként feladata az iroda operatív működésének biztosítása, ezen belül is kiemelt terület az ügyfélszolgálat működtetése és fejlesztése.
Szakmai tapasztalatát olyan nemzetközi cégeknél szerezte, mint az ORCO Property Group, a Wallis Group és az ING.
Gabriella közgazdász végzettséggel rendelkezik.
Az Absolvo Consulting általános és üzletág-specifikus marketing tevékenységét menedzseli, elsősorban a kommunikáció és a szakmai konferenciák szervezése területén. Átfogó termék- és kereskedelmi marketing tapasztalatait olyan, elsősorban élelmiszeripari gyártó- és kereskedelmi cégeknél, valamint tartós fogyasztási cikkek kereskedelmével foglalkozó cégeknél szerezte, mint a multinacionális Imperial Tobacco, a MOL és a Groupe SEB. A Budapesti Gazdasági Főiskola Kereskedelmi-, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Karán szerzett diplomát, közgazdászként.
Vállalkozások növekedésének finanszírozására szakosodott tanácsadó, jelentős tapasztalatokkal a projektfinanszírozás, üzleti- és cash flow tervezés, valamint a vállalatértékelés, átvilágítások, illetve kockázati tőkebevonási projektek terén.
Karrierjét az Ernst & Youngnál kezdte, ahol gyártó és szolgáltató cégek könyvvizsgálatával foglalkozott. A Docler Investmentsnél a befektetői oldalon szerzett tapasztalatokat és vett részt private equity befektetések előkészítésében, a szerződések megkötésében, a portfólió cégek kontrollingjában és pénzügyi felügyeletében. Ezt követően az Organica Technológiák Zrt. senior kontrollereként a havi monitoringért, budgetingért, tervezésért volt felelős (a céget több amerikai és európai private equity és venture capital alap finanszírozza).
A Budapesti Corvinus Egyetemen végzett közgazdászként, továbbá Hollandiában szerzett BSc diplomát. Szakmai gyakorlatát a glasgow-i Caledonian Egyetemen töltötte, ahol finanszírozási témakörben végzett kutatásai eredményeit publikálták.
Gyakorlott szakember a kockázati tőkebevonás, az üzleti-, pénzügyi- és cash flow tervezés területén.
Korábbi tapasztalatait a banki, valamint az energetikai nagyberuházások területén szerezte, az Absolvo Consultingnál elsősorban ICT, e-commerce, energetikai cégek modellezése, üzleti tervezése, pénzügyi elemzése, vállalatértékelése a fő fókusza.
Tanulmányait a Budapesti Corvinus Egyetemen, Vállalati pénzügy és Szervezetfejlesztés szakirányon végezte.
Jörn nemzetközi marketing szakértő, fő szakterülete az Ügyfél-élményt, a velük való kapcsolattartást és az Ügyfelek döntéshozatali, vásárlási folyamatát alapul vevő stratégiai marketing megközelítés, valamint a mérhetőségre és megtérülésre optimalizált marketing kampányok tervezése és megvalósítása.
Németországban, az Egyesült Királyságban és Franciaországban szerzett átfogó szakmai tapasztalatokat nemzetközi B2C és B2B marketing stratégia építésben, melynek tapasztalatait most Ügyfeleink és más CEE régiós startup vállalkozások növekedési céljainak megvalósításában, nemzetközi terjeszkedésének marketing-támogatásában kamatoztatja. Jelenleg egy londoni székhelyű, marketinggel, CRM-mel és adatelemzéssel foglalkozó nemzetközi ügynökség partnere.
Jörn a Cambridge-i Egyetemen szerzett MBA diplomát, korábban pedig olyan nemzetközi nagyvállalatok ügyféllojalitás, termék- és márkamenedzsment, valamint nemzetközi CRM stratégiáján dolgozott, mint a Regus, a British Telecom, az Accenture, a Homeserve (UK), a Domeo (FR) vagy a GE Compunet (GER).
Stratégiai és nemzetközi marketing szakértő, az Absolvo nemzetközi üzletfejlesztési üzletágának vezetője Fő szakterülete a vállalatok nemzetköziesedése. Napi szinten vesz részt külpiacra lépési stratégiák kidolgozásában és végrehajtásában, nemzetközi üzletfejlesztésben, Ügyfél-szerzésben. Számos vállalatnál töltött már be kereskedelmi, értékesítési vagy marketing vezetői pozíciót. A Magyar Külgazdasági Szövetség elnökségi tagja.
Gyakorlott tréner, rendszeresen tart előadásokat és képzéseket nemzetközi marketing, KKV-üzletfejlesztés és export-értékesítés témákban magyar és angol nyelven is többek között a Corvinus Egyetemen, vagy az MNKH Export Akadémiáján. Emellett a Metropolitan Egyetem Executive MBA stratégiai marketing képzésén oktat nemzetközi marketinget.
Kiemelt szakértői területei a kockázati tőkebevonás, scale-upok növekedésének finanszírozása és a cégeladás, -felvásárlás (M&A tranzakciók). A tranzakciókon túl 10+ év tapasztalata van növekedési stratégiák és üzleti tervek kialakításában és megvalósításában. Szakértői cikkei számos üzleti médiumban jelentek meg, rendszeres előadó a BME, CEU, Corvinus vállalatfinanszírozási, stratégiával foglalkozó előadásain, mentor és tréner különböző regionális VC/PE programokban. A Budapest Közgazdaságtudományi Egyetemen végzett közgazdászként, majd az MIT-n, Wharton BS-on stratégia, finanszírozás, marketing területeken szerzett okleveleket. A Magyar Kockázati-és Magántőke Egyesület Elnökségi tagja (HVCA).
Kiemelt szakértői területei az M&A tranzakciók, cégértékelés, befektetés, ill. akvizíció előtti pénzügyi átvilágítás, vállalati pénzügyi folyamatok és kontrollingrendszer kialakítása, fejlesztése. Karrierjét a PwC-nél kezdte, ahol 5 évet töltött a könyvvizsgálati- és pénzügyi átvilágítási területen. Ezt követően szintén 5 évig a New Yorki-i tőzsdén jegyzett HTCC csoport pénzügyi igazgatóhelyetteseként dolgozott, melynek során a PanTel-, majd az Invitel felvásárlásban, valamint az akvizíciókhoz kapcsolódó banki finanszírozási tárgyalásokban vállalt aktív szerepet. Az M27 ABSOLVO-hoz történő csatlakozását megelőzően a több európai tőzsdén jegyzett ORCO Property Group magyarországi pénzügyi igazgatójaként több mint 7 éven keresztül ingatlanbefektetések, akvizíciók, cégeladások és ingatlanfejlesztési projektek pénzügyi területeit menedzselte. Pályafutása során több mint 750 millió EUR értékű cégvásárlási, ill. cégeladási tranzakciót menedzselt sikeresen. A szakmai ismeretek mellett jelentős menedzsment tapasztalatokkal is rendelkezik. A Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Karán végzett közgazdászként – pénzügyi- és számviteli szakirányon.
Ki adja el a terméked, avagy hogyan változik a sales helye a növekedő cégekben?
/in Blog, Kockázati tőke, Külpiacra lépés, Tőkebevonás, Üzletfejlesztés /szerző Gyurácz Németh IvánA sales és a marketing csapat sok tekintetben különbözik a vállalat többi részlegétől, üzleti szempontból azonban van egy nagyon markáns különbség: ők azok, akik a pénzt/bevételt/profitot hozzák.
Emiatt meghatározó kérdés, hogy mekkora erőforrást tudunk ide allokálni, hány ember dolgozik a cégünk növekedésén. Mindez organikus növekedés esetén is fontos, még inkább akkor, amikor külső tőkét szeretnénk bevonni, hiszen a befektetőnek be kell mutatnunk, hogy realizálni tudjuk majd azokat a növekedési terveket, amiket az excelbe beterveztünk.
A téma tehát cégalapítóknak, cégvezetőknek és befektetőknek egyaránt izgalmas.
De hogyan fogjunk hozzá?
Ezt járjuk körül az alábbi posztban.
Egy nemzetközi növekedési stratégiai workshopra készülve a jelentkezőket előzetesen megkérdeztük az általuk használt értékesítési csatornákról, valamint külön rákérdeztünk arra is, hogy hány dedikált emberük van a nemzetközi növekedésre, üzletfejlesztésre, tehát hányan dolgoznak azon, hogy új Ügyfeleik, megrendeléseik legyenek. A kitöltők 50 és 400 fős középvállalatok közül kerültek ki, különböző iparágakból.
Bár minden a kutatásban résztvevő cégnek deklarált célja volt a nemzetközi növekedés,
Ez egybevág azzal az évtizedes tapasztalatunkkal, hogy a cégeknél arányaiban kevés a dedikált ember a piacfejlesztésre.
Korai/startup fázis: az alapító szerepe
A startupok életét bemutató, kissé eltúlzott és elviccelt, de az ezt a világot ismerők számára sokszor valóságshow-szerű Silicon Valley című sorozatban van egy jelenet, mikor a főszereplő founder feldúltan beront a konkurens céghez, számon kérve rajtuk, hogy lemásolták az algoritmusukat.
„A kódotok mindig rosszabb lesz a miénknél” – közli, mire jön a válasz: „Nem gond, mert van egy kész programunk… a saleseseinknek ennyi elég”. Erre a meglepett főhős csak annyit kérdez: „Kiknek?” …
A jelenet jól szemlélteti, hogy az alapvetően szakmai, technikai hátterű alapítók egyik első vezetői kihívása szembesülni azzal, hogy azért mert jó egy termék, az még nem adja el magát és ahhoz bizony kell valaki, aki eladja azt.
Az értékesítő ráadásul egy más habitusú, más beállítottságú ember, mint a szakmai hátterű céglapítók. De ne szaladjunk előre, mert már mindjárt az alapítás körül van egy fontos tapasztalat:
egy startupnál minden esetben az alapítók közül kerül ki az első értékesítő.
Ő az, aki szerint a vélt vagy valós megoldás (vagyis a termék/szolgáltatás) a legjobb, leghatékonyabb, leginnovatívabb, ami a piacon elérhető. Ezért tudja hitelesen képviselni:
Az alapítónak eleinte tehát ott kell lennie minden sales meetingen. Neki kell azt is nyomon követnie, hogy jó irányba halad-e a cég, a növekedési stratégia megvalósítható-e. Ehhez pedig mérnie kell tudni az értékesítés hatékonyságát, meg kell tanulnia, mi az, hogy lead qualification, mi az a zárás, mi az, hogy konverzió.
Az első értékesítők: lelkes junior vagy tapasztalt szenior?
A következő lépés innen annak felismerése, hogy még akkor is, ha az alapító nincs egyedül, előbb-utóbb a funkciókat szét kell választani, és amennyiben nem sikerül megoldani, hogy rajtuk kívül más is képes legyen hitelesen képviselni és eladni a terméket, az a növekedés gátja lehet. Mielőbb létre kell tehát hozni egy formális sales funkciót, aki vagy akik képesek a termékben lévő lehetőségeket maximálisan kihasználni. Figyelem! Néhány projektet, terméket az alapítók is el fognak tudni adni, de messze nem annyit, amennyi potenciál várhatóan a piacban van:
Ha van 5 percetek, érdemes majd elolvasni, mi egy technikai hátterű CEO tapasztalata a témában, hogy jut el egy év alatt arra a felismerésre, hogy kell egy dedikált sales funkció/csapat!
Ráadásul a validációs fázis és a növekedési fázis között nem éles a határvonal.
Növekedési fázis
A régióban aktív nemzetközi tőkealapokat bemutató rendezvényünkön Marcin Hejka, az OTB Ventures partnere elmondta:
Amint egy startup túl van a termék validációján, meg kell kezdeni a csapat fejlesztését, növelését.
Digitális cégek, startupok esetében az első 1-2 évben még sok fejlesztő kell, akik az újabb és újabb verziókon dolgoznak, hibákat javítanak, stb., de idővel az arány a sales/marketing javára kell átbillenjen. Ekkorra már validált koncepció mentén haladnak a cégek. A sales és marketing csapat is differenciálódik, és a főbb üzeneteket vagy a tartalommarketing nyelvére fordítják, vagy a hagyományos értékesítési módszerekkel juttatják el a célcsoporthoz, vagy éppen online kampányokat terveznek és hajtanak végre, akár automatizált megoldásokkal.
A fenti konferencia előadói szerint egy érett fázisban lévő startupnál az egészséges arány 1:5 – a sales javára!
Példaként a UI Path-t hozták fel, amely 2005 óta 4 körben összesen 448 millió USD tőkét vont be. Ők már kizárólag sales rep irodákat nyitnak, amelyek helyi sales teamekből és az őket támogató back office személyzetből állnak. Természetesen a technikai csapat is nő, de mivel a validáció megtörtént, a termék nagyjából kész, már a növekedésre kell fókuszálni, már „csak el kell adni”.
Azokban az iparágakban, ahol termelés folyik, a terméket le kell gyártani, vagy az olyan B2B cégeknél, ahol kevés Ügyfél van és egy-egy nagyobb projekt, az arányok máshogy néznek ki. Egy néhány milliárdos árbevételű középvállalatnál jellemzően a napi szintű működéshez, gyártáshoz 100-500 közötti létszámra van szükség. Ők jellemzően néhány tucat Ügyféllel, vagy disztribútorral dolgoznak, ezek kiszolgálásához – persze iparáganként eltérően – jellemzően akár egy 4-5 fős csapat is elég lehet, de van, ahol 15-20 fő is dolgozik a kereskedelmi részlegen. Ebbe azonban beletartozik a megrendeléseket kiszolgáló, inkább operatív csapat is.
A növekedéshez „benzinre” van szükség
A növekedés motorjának számító sales és marketing erőforrások rendelkezésre állása természetesen egyenesen arányos a cég növekedésre szánt pénzügyi erőforrásaival.
Ha egy startup külső forrást keres, akkor már a korai fázisban is meg kell gondolnia, mennyi pénzt szán az üzletfejlesztésre. Ha az első kör „vékonyra” sikeredik, akkor előfordulhat, hogy nem jut el a következő körig. Ráadásul, ha nem elég az első körös forrás, akkor a magvető fázis után az alapítónak – aki ugye egyben a saleses is – nem lesz elegendő ideje az üzlet építésére, mert máris nézhet a következő befektető után, tárgyalhatja a term sheetet meg a szindikátusi szerződés mindenféle részleteit, foglalkozhat az előző körös befektetők és az „újak” közötti összhanggal.
Ha tehát növekedni akarunk, a sales és a marketing költség fogja ennek a mértékét meghatározni, a benzint tehát „el kell égetni” – ahogy a befektetők fogalmazzák: „this business is all about burning money”.
A növekedéssel és az idő múlásával párhuzamosan az értékesítési és üzletfejlesztési kapacitásnak kell többségbe kerülnie.
Györkő Zoli, a Balabit ügyvezetője még az első körös tőkebevonás előtt, tehát az organikus növekedés időszakában is azt mondta, hogy ha versenyképesek akarnak lenni a globális versenytársakkal szemben, akkor a sales-fejlesztő arányt fel kell vinni 50-50%-ra, mert a piacvezető szereplőknél már ennél is magasabb, akár 70% a sales javára!!!
A “mini Omega Pharma-ként” számon tartott Ceres Pharma felvásárolta a CEUMED-et
/in Cégeladás, Hírek, Stratégiai befektető /szerző Szlávy ZsuzsannaSikeres tranzakciót zárt Ügyfelünk, a babaápolási, gyermek- és felnőtt egészségügyi, bőrgyógyászati és orvos kozmetikai termékek nemzetközi forgalmazásával foglakozó CEUMED a belgiumi központú stratégiai befektető Ceres Pharma NV-vel.
A családi tulajdonban lévő CEUMED a közép-kelet-európai (CEE) régió kiemelkedő szereplője a gyógyszeripar OTC (vény nélkül kapható termékek) szegmensében, a magyarországi központon túl saját irodákkal és értékesítési hálózattal rendelkezik Szlovákiában, Csehországban, Romániában, Bulgáriában és Szerbiában. A CEUMED a nagy nemzetközi gyógyszergyártó cégek termékeinek CEE régióbeli márkaépítésén és forgalmazásán kívül saját termékek fejlesztésével és kereskedelmével is foglalkozik.
A Ceres Pharma-t a nemzetközi gyógyszeripar és a média „mini Omega Pharma-ként” tartja számon, egyik társalapítója ugyanis nem más, mint az a Marc Coucke, aki 1987-ben az Omega Pharma-t is alapította, az évek során a nemzetközi gyógyszeripar egyik vezető, 35 országban működő, 1,2 millárd EUR-t meghaladó bevételű (2013) szereplőjévé fejlesztette, és amely céget 2014-ben 3,6 milliárd EUR értéken adták el az amerikai Perrigo-nak. A Ceres Pharma másik társalapítója, Mario Debel 16 éven keresztül szintén tagja volt az Omega Executive Team-jének.
A CEUMED akvizícióját megelőzően a Ceres Pharma idén júliusban már erősítette portfólióját és megduplázta árbevételét a szintén belgiumi székhelyű Mithra női egészségügyi termékvonalának megvásárlásával.
A CEUMED akvizíciójának fő stratégiai célja a Ceres Pharma földrajzi, elsősorban az évi két számjegyű, intenzív növekedési potenciált mutató CEE régióban történő expanziója, illetve a két cég termékportfóliójában rejlő szinergiák kihasználása volt. A CEUMED a Ceres Pharma első külföldi befektetése.
Balázsi Ildikó, a CEUMED ügyvezetője így nyilatkozott a tranzakcióról: „Nagyon büszkék vagyunk arra, hogy egy olyan cégcsoport tagjává válunk, mint a Ceres Pharma, aki elkötelezett a növekedés iránt, és aki velünk azonos etikai értékrendet képvisel. Együtt lényegesen erősebb pozíciót képviselhetünk mind az innovatív termékek fejlesztésében, mind a régióban történő további terjeszkedésben.”
A tranzakciós folyamat során a CEUMED-et kizárólagos M&A tanácsadóként cégünk, az Absolvo Consulting támogatta.
Gratulálunk a CEUMED-nek, és örülünk, hogy munkánkkal segíthettük a tranzakció sikeres megvalósulását!
Egyedül vagy csapatban?
/in Befektető keresés, Blog, Kockázati tőke, Tőkebevonás /szerző Horváth BarnabásA vállalkozás megalapításához az ötlet a legfontosabb. Vagy nem? Egyértelműen nem.
A VC befektetők a startupok esetében egyöntetűen a csapatot nevezik meg, mint a legfontosabb tényezőt, és ez a későbbi fázisban is meghatározó szerepet tölt be. Ez nem véletlen, ugyanis a CB Insights 2018-as gyűjtése alapján a bukást okozó tényezők között az előkelő harmadik helyen szerepel (az esetek 23%-ban igaz) a nem ideális csapat, a teljes 20-as listán további 4 ok vezethető vissza közvetlenül a rossz csapatra, közvetve pedig mindegyiknek köze van hozzá, mely kellően alátámasztja a csapat megválogatásának fontosságát.
“A befektetők inkább fektetnek be egy szuper csapatba közepes ötlettel, mint egy szuper ötletbe közepes csapattal” – mondja a befektetők körében sokat emlegetett mantra.
Fontos kiemelni, hogy a folyamatos csapatra való hivatkozás alatt a befektetők egyértelműen a több alapítóval rendelkező startupokat értik és preferálják; a one-man-show-kat kifejezetten nem szeretik a befektetők. Az ilyen esetekben ugyanis minden azon az egy alapítón áll vagy bukik. Ez az „egyedüllét” ugyan részben pótolható „alkalmazottakkal”, viszont számos előny a társalapító hiánya miatt el fog maradni, pld. mint a stratégiai irányokról való alapítók közötti konstruktív vita, a nagyobb fokú elköteleződés a cég iránt stb.
“Ha gyorsan akarsz menni, menj egyedül! Ha messzire akarsz jutni, menj együtt másokkal!” – mondja az afrikai közmondás. Ez igaz ugyan, de önmagában még nem definiálja a startupok fennmaradásához és sikeréhez szükséges feltételeket.
De mi az, ami fontos egy csapatban? Mi alapján tekintenek a befektetők jónak egy alapítógárdát?
A teljesség igénye nélkül:
Mindezek alapján tehát egy ideális csapat:
Ha ez a fontos tényező teljesül, a nagy jövő előtt álló startupok elindulhatnak a siker irányába.
A csapat összeállítása után még további kihívások várnak az új vállalkozására. Ezekben viszont már MI is tudunk segíteni. Az Absolvo nagy tapasztalattal rendelkezik kockázati tőkebevonás, külpiacra lépés, valamint stratégiai tanácsadás területén, amivel hozzájárulhatunk az ÖN sikerességéhez is.
Ha kérdései vannak a fentiekkel kapcsolatban, vagy tapasztalt segítségre van szüksége akár a tőkebevonásban, akár a megvalósításban, vegye fel a kapcsolatot kollégáinkkal!
Equity Reggeli a cégértékelésről – összefoglaló
/in Cégeladás, Cégértékelés, Cégfelvásárlás, Exit, Rendezvények, Stratégiai befektető /szerző Szlávy ZsuzsannaRENDEZVÉNY – Október 3-i Equity Reggelink alkalmával a cégértékelést, annak módszereit és tényleges gyakorlatát vizsgáltuk meg a résztvevőkkel és meghívott vendégeinkkel, az X-Ventures, a PortfoLion és a Magyar Telekom vezetőivel. Az üzleti reggelin bemutattuk mindazokat a tényezőket is, amelyek a cégértéken túl hatással lehetnek arra, hogy végül mekkora összeghez juthat ténylegesen a tulajdonos, ha cégeladásra kerül a sor.
CloudStorm – a Deutsche Telekom hub:raum Fund első magyar befektetése
/in Befektető keresés, Hírek, Kockázati tőke, Média, Tőkebevonás /szerző Szlávy ZsuzsannaA PortfoLion Digitális Alapja és a Magyarországon első alkalommal befektető (!) Deutsche Telekom hub:raum Fund közösen 400 ezer euró kockázati tőkét fektettek be a CloudStorm robotikai folyamatautomatizálással foglalkozó magyar startupba.
Ügyfelünk célja a befektetéssel a közel 7 milliárd eurós üzleti folyamatkiszervezési piac meghódítása az ún. Automated Office, azaz automatizált iroda létrehozásával.
Jelenleg a szoftverrobotok piacán kétféle megoldás található: a nagy szereplők merev, nem testre szabható rendszerei, valamint a kis szereplők rugalmas, ámde megbízhatatlan megoldásai, amelyek kölcsönösen nem integrálhatóak egymásba, ezzel jelentős mértékű és költséges repetitív ill. manuális munkát generálva az irodai dolgozóknak. Egy 2017-es tanulmány szerint a nagyvállalati dolgozók csak a munkaidejük 39%-ban foglalkoznak az elsődleges munkakörükkel!
A CloudStorm RPA (Robotic Process Automation – robotikus folyamat automatizáció) megoldása a vállalatok ezen fájdalmát hivatott orvosolni szoftverrobotok segítségével. Ezek a robotok lehetővé teszik az ismétlődő folyamatok kiváltását és integrálását a meglévő rendszerekbe, hogy a dolgozók a kreativitást és szakértelmet igénylő munkákra tudjanak fókuszálni.
A kockázati tőkebefektetés révén a CloudStorm új piacokra léphet, felkészíti a vállalatot a globális növekedésre, kiemelt fókuszt kap majd a gépi tanulási funkciók kifejlesztése is.
A Deutsche Telekom bizalmán túl a CloudStorm piaci potenciálját olyan globális partnerekkel induló együttműködések is előre vetítik, mint az Amazon vagy a Microsoft.
Gratulálunk a CloudStorm csapatának a tranzakcióhoz, és örülünk, hogy részesei lehettünk sikereinek! Sok sikert az új piacokon!
A tőkebevonás részleteiről a médiában pld. itt olvashat:
Deutsche Telekom: Hub:raum portfolio expanded with RPA software startup Cloudstorm
IT Business: 400 ezer eurós tőkeinjekció robotizált folyamatautomatizálásra
Equity Reggeli- a cégértékelésről
/in Cégeladás, Cégértékelés, Exit, Rendezvények, Stratégiai befektető /szerző Szlávy ZsuzsannaRENDEZVÉNY – Október 3-i Equity reggelink fő témája a cégértékelés, annak módszerei és tényleges gyakorlata, mely kiemelt érdeklődésre tart számot mindazon cégvezetők körében, akik befektetőt keresnek, eladnák cégüket, vagy csak egyszerűen arra kíváncsiak, mennyit is ér(het) a piacon felépített és jól működő vállalkozásuk.
Meghívott Vendégeink között a pénzügyi befektetői és a stratégiai vevői oldal is képviselteti magát olyan tapasztalt, aktívan befektetési lehetőségeket kereső befektetők személyében, mint a PortfoLion és a Magyar Telekom.
VCs in CEE – Who’s next? International VC event
/in Befektető keresés, Kockázati tőke, Rendezvények, Tőkebevonás /szerző Szlávy ZsuzsannaRENDEZVÉNY – Are you building a startup and aspiring to become a regional or even global key player? Are you fundraising and want to meet international VCs? Or, are you simply interested in the investment and startup world of the CEE region? If so, this event on 6th September 2018 is for you! We introduce you tomorrow’s industry scene, new international VCs willing to invest in CEE and Hungary. VCs and entrepreneurs will share their experience, case studies, success stories, and discuss the challenges of global market entry and how to grow beyond CEE successfully.
Mennyire fontos a pénz egy startupnak? – avagy mit tanulhatunk 2017. legnagyobb csődjeiből – 2.rész
/in Befektető keresés, Blog, Kockázati tőke, Tőkebevonás /szerző Horváth BarnabásBejegyzésünk első részében olyan – ambiciózus tervekkel és kockázati tőkebevonással – útnak indult startupokat kezdtünk el vizsgálni, amelyek pályafutása a fényes siker helyett látványos bukásba fulladt.
A tőkeellátottság egy startup esetében mindig kritikus tényező, de ahogyan a CB Insights gyűjtéséből is látható, az esetek mindössze 8%-ában okozta csak a csődöt a finanszírozás elmaradása a befektetői oldal érdektelensége miatt. Ugyan az esetek jelentős részében, közel 30%-ban okozta a bezárást az, hogy az adott cég kifogyott a pénzből, de ez semmiképpen sem összekeverendő a finanszírozás hiányával.
Amennyiben nem a pénzhiány a bukás oka, akkor micsoda? Folytatjuk elemzésünket a 2017 tőkével legjobban ellátott startupjaival, akik nem élték meg 2018-at. (A „toplista” 10-6. helyezettjeiről előző blogbejegyzésünkben olvashat, itt: Mennyire fontos a pénz egy startupnak? 1. rész)
A Yik-Yak egy anonim szociális háló volt, ami a tartózkodási hely alapján mutatott posztokat, amiket lehetett fel- és leértékelni is. A csúcson több millió aktív felhasználója volt és 400M USD-re értékelték a céget.
A bukáshoz több faktor vezetett, mindenekelőtt az a funkciója, ami miatt elképesztően népszerű lett egyben hatalmas fejfájást is okozott: az anonim posztolás lehetősége. Ezt ugyanis sok esetben cyber bullying-ra, fenyegetésekre, vagy pletykák terjesztésére használták a felhasználói, ami miatt jelentős PR problémával nézett szembe a cég (több iskola be is tiltotta a használatát a területén belül).
A fejlesztők próbálkoztak ennek a kezelésével, mint az anonimitás megszüntetésével, de ezzel pont azt a funkciót szüntették meg, ami miatt sikeres lett az app. Emiatt a felhasználók lassan elpártoltak az alkalmazástól, ami miatt nem keletkezett tartalom a platformon.
Emellett, habár egyértelműen népszerű volt az app, egyszerűen képtelenek voltak egy olyan üzleti modellt kialakítani, ami megbízható bevételforrást jelentett volna a vállalatnak, a felhasználók megtartása mellett. Mindezek következtében 2017 áprilisában megszűnt a Yik Yak platform.
Az egészséges életmód és étkezés világszerte egyre több ember számára vált prioritássá az utóbbi években. Ezt a trendet lovagolta meg a Juicero, ami egy hi-tech, zöldség és gyümölcs préselésére alkalmas eszköz kifejlesztését tűzte ki célul. A befektetők hamar felkarolták a projektet, a csúcson 270M USD-re értékelték.
A Szilícium-völgyet, mint a startup közösség központját, az utóbbi időben egyre gyakrabban vádolják meg azzal, hogy elveszítette a kapcsolatot a hétköznapi emberek valódi problémáival és csak a saját szűk ökoszisztémájuk problémáit próbálják/tudják megoldani.
Akár igaz ez az állítás akár nem, a Juicero a tökéletes példa ennek az alátámasztásához.
Egy 400 USD értékű (eredetileg 700 USD) gépet dobtak piacra, amihez heti előfizetéses alapon lehetett 5-8 dollár értékben frissen préselt egészséges lét tartalmazó csomagot rendelni. A projekt már a kezdetén sem volt mentes a kétkedőktől, de amikor kiderült, hogy annál a drága eszköznél, amit a lé kipréseléséhez kell megvásárolni, hatékonyabb, ha kézzel préseljük ki a csomagból, a folyadékot, a cég véglegesen lejtőre került. Mindössze annyi előnyt tudott a Juicero módszere felmutatni, hogy a préselés cseppmentesen történik.
E mellé ugyan társultak kisebb stratégiai melléfogások, mint hogy kizárólag saját márkás tasakokkal lehet utántölteni az eszközt, de mindez eltörpült amellett, hogy egy rétegproblémára egy good-to-have megoldást sikerült nyújtani kapitális tőkemennyiségből.
A Quixey mobil-alapú ún. “Deep search engine” képes volt a különböző appokon belül is releváns találatokat mutatni, amit a megjelenésekor a használók valóban igényeltek. A csúcsán 600M USD-re értékelték a befektetők a céget, de 2017 februárjában mégis csak megszűnt véglegesen a kereső.
A Quixey esetében leggyakrabban a fő befektetőjével, az Alibaba-val való kapcsolatát emelik ki, ami miatt végül csődbe jutott. A kínai e-commerce óriás a fennállása alatt több mint 80M USD-t fektetett be, ami mellett viszont 100M USD értékben vásárolt is tőle szolgáltatást, vagyis egyszerre volt a legnagyobb befektetője és a legnagyobb vásárlója is. Ez önmagában még nem jelentené a vállalat végét, számos példa van az ilyen jellegű kapcsolat eredményességéről is, itt viszont a felek között, különösen az Alibaba IPO-ját követően nagyon zavaros lett a viszony. Ekkor még sikerült megegyezniük a feleknek, de ez csak egy jelentős kompromisszummal és a legnagyobb vevőjének elvesztésével járt együtt.
Az ekkor kapott összegből egy darabig még megpróbált új vevőket találni a vállalat, de időközben az Apple és a Google is jelentős fejlődést ért el ebben a technológiában, így elvesztette a technológiai versenyelőnyét a cég, ami végül a végzetét jelentette a Quixey-nek. Nem hiába keresik a befektetők a fenntartható versenyelőnyt.
A Beepi egy olyan honlap volt, ahol a fogyasztók közvetlenül tudnak egymástól autót vásárolni vagy bérelni, amelyeket előzetesen független szakértők átvizsgáltak, valamint a 30 napnál régebb óta hirdetett autókat meg is vette. Egy időben nagyon lelkesek voltak a befektetők, a zeniten 560M USD-re értékelték a céget, viszont 2017 februárjára kifogyott a pénzből és kénytelen volt bezárni a boltot.
Ez a történet a klasszikus esete a “jó ötlet rossz megvalósítás”-nak.
Először is nagyon alacsony volt a fiskális fegyelem. Csak egy kanapéra az alapítók irodájában 10 000 dollárt költöttek el, valamint a családtagok telefon és autókkal kapcsolatos költségeit is a cég állta, ami megengedhetetlen egy olyan időszakban, amikor a legfontosabb célja a vállalatnak, hogy pozitív eredményeket mutasson fel a rendelkezésre álló tőkéből.
Mindemellett a mindennapi működésben is számos probléma jelentkezett, mint az ígért papírok és engedélyek késve küldése a vevőknek. Mindez kiegészülve az alapítók mikro-menedzselő hozzáállásával, mind a hatékonyságot, mind a bizalmat aláásta a vevői és beosztotti szinten is, amivel negatív spirálba került a cég, aminek a végén a vállalat kifogyott a pénzből.
A legnagyobb és egyben legtovább életben maradt Jawbone a hordozható technológiák piacának úttörője volt. Eleinte a bluetooth headset-ek és hangszórók, később a hordozható fitnesztechnológiák alkotta portfólió elképesztő mértékű tőkét vonzott: a csúcson több mint 3 milliárd dollárra értékelték a befektetők, és akkoriban a Fitbit egyik legnagyobb versenytársának számított.
Többek szerint a Jawbone-nak pontosan az lett a veszte, ami miatt ezen a listán is olyan előkelő helyen szerepel: a Jawbone-t túlfinanszírozták. Ez a kijelentés elsőre furcsán hangozhat, de a relatív tőkebőségnek köszönhetően nem volt akkora nyomás a menedzsmenten a stratégiai prioritások végrehajtására.
A forrásbőség miatt számtalan irány és vadhajtás volt a vállalati fejlesztésekben, amik mind elvonták az erőforrásokat az igazán fontos projektekről. Emellett, lévén a Jawbone előszeretettel vásárolt meg más startupokat is (csak 2013-2014-ben 4 alkalommal), a felvásárolt vállalatok révén megszerzett know-how-t és szabadalmakat nem tudták kihasználni, jelentős mértékű IP maradt kihasználatlanul a vállalaton belül.
Ez kiegészült még több operatív hibával, mint hogy a high-end pozicionálás ellenére is negatívak voltak az értékesítési margin-ok, vagy a számos negatív értékelés a termékeikről, amik mind a technológia elterjedését korlátozták.
Mindez azonban csak a „felszíne” azoknak a problémáknak, ami miatt a Jawbone minden idők második legnagyobb kockázati tőke hátterű bukása lett. A termék marketing pozicionálásához és árához viszonyított alacsony minősége, a vásárlói panaszok figyelmen kívül hagyása, valamint stratégiai irányváltásokkor a platformra fejlesztők és a fogyasztók tájékoztatásának elmaradása mind hozzájárultak a bukáshoz.
Ugyanakkor a fő problémát a túlfinanszírozás okozta kényelem és fókusz hiánya jelentette, ami végül a Jawbone bezárásához vezetett.
Látható, hogy mindamellett, hogy a tőkeerős pozíció nagyban segítheti a vállalatot, de közel sem csak ezen múlik egy vállalkozás sikere.
Figyelni kell:
A CB Insights hivatkozott kutatása 101 csődbe ment startup körében vizsgálta meg a 20 leggyakoribb okot, ami a csődhöz vezetett.
Az okok között ugyanis a legelőkelőbb helyen áll a piaci igény hiánya a termékre, amit a projekt bevételeinek elmaradása és az ezzel jelentkező finanszírozási problémák követnek, de a rossz csapat, a versenyelőny fenntartásának hiánya, a rossz marketing és még számos más ok vezethet egy startup bukásához. Mindez a későbbi fázisokban kiegészülhet a túlfinanszírozással is, ahogy azt a fenti példák is mutatják.
Természetesen egyik eset sem fekete-fehér, több mint egy ok vezetett rendszerint ezeknek a startupoknak a bukásához.
Mindezek tükrében nem csak téves, de veszélyes is az a hozzáállás a startupoktól, cégvezetőktől, hogy: „Minden rendben lesz, amint megjön a befektetés”. Az igazi munka csak azután következik.
Ha kérdései vannak a fentiekkel kapcsolatban, vagy tapasztalt segítségre van szüksége akár a tőkebevonásban, akár a (fenti buktatókat elkerülő) megvalósításban, vegye fel a kapcsolatot kollégáinkkal!
Mennyire fontos a pénz egy startupnak? – avagy mit tanulhatunk 2017. legnagyobb csődjeiből – 1.rész
/in Befektető keresés, Blog, Kockázati tőke, Tőkebevonás /szerző Horváth BarnabásMontecuccoli, Habsburg tábornok mondta azt a hadászat tudományáról, hogy mindössze három dolog kell hozzá: Pénz, pénz, és még több pénz. Ezt az analógiát, sok más területtel együtt, a vállalkozások sikerességéhez is gyakran hozzá szokták rendelni.
De, ahogy az említett tábornok is bebizonyította az örökségével, a való életben sok más tényező is közrejátszik a sikerhez.
Sajnálatos módon ennek vizsgálata nem olyan egyszerű, ugyanis nehéz elválasztani, hogy egy adott végkifejlet tőkehiánynak, vagy más stratégiai és működésbeli hibának köszönhető. A CB Insights elemzése is mutatja, hogy egy cég csődjéhez nem egy könnyen meghatározható ok vezet, hanem rendszerint több hiba együttesen eredményezi a bukást.
Hogy ezt a lehető leginkább ki lehessen szűrni, az alábbi listában azoknak a 2017 során bezárt startupoknak a történetét vizsgáljuk meg, amelyek alaposan el voltak látva tőkével (A Business Insider gyűjtése alapján). Ezek mindegyike startupként kockázati tőkebefektetéssel kezdett el növekedni. (A csődbement cégek post mortem elemzésével több forrás is foglalkozik, például ez is: collapsed.co).
De lássuk most a cégeket, és nézzük meg, milyen okok vezettek a bukáshoz:
A Maple a New York-i étel-házhozszállítási piac egyik szereplője volt, ami high-end ételeket kínált fix áron, ami a házhozszállítási díjat és a borravalót is tartalmazta. A termék eleinte biztosnak tűnt: Michelin csillagos étteremben dolgozó séf állította össze a menüt a befektetői között volt a nemzetközi high-end éttermek egy kiemelkedő szereplője, David Chang (Momofuku), akik a befektetéskor 115M USD-re értékelték a céget.
A Maple esetében a kudarc fő okát az üzleti modellben kell keresni. Ahogyan a dotcom buborék alatt legendássá vált Pets.com esetében láthattuk már: Egy vállalat nem tud úgy működni, hogy közben minden rendelés veszteséges. Ez ugyan pozitív lett 2016-ban, de a vállalat egésze továbbra is masszívan veszteséges maradt. Ekkor realizálódott a menedzsmentben, hogy a minden díjat tartalmazó 12 dolláros ebéd és 15 dolláros vacsora nem fenntartható, így próbálkoztak ennek orvoslásával (külön házhozszállítási díjat adtak az árhoz, nem járt ingyenes süti a rendelésekhez), de mindez az iparágra jellemző vevő-megtartási problémával együtt a cég csődjét jelentette.
A Hello legismertebb terméke, a Sense, okos alváskövető eszköz és alkalmazás volt, ami nem igényelte eszköz viselését a funkciója ellátásához. A kezdeti modellt folyamatosan fejlesztették és adták hozzá az új funkciókat (hangvezérlés), valamint az olyan nagy kiskereskedelmi láncokban is megjelent, mint a Target vagy a Best Buy. Indulásakor több forrást szerzett a Kickstarter kampányában, mint az Oculus VR headset (2,4M USD-t), majd további 40M USD-t kapott még befektetőktől, akik a csúcson 300M dollárra értékelték a céget.
Röviden összefoglalva a technológia és a versenytársak utolérték őket. Először az okostelefonokra fejlesztett önálló hardware nélküli alkalmazások, majd később az otthonokba betörő okoskészülékek, mint az Amazon Alexa, vagy a Google Home tudták ugyanazt a szolgáltatást nyújtani és még többet is, mint az önmagában 149 USD-be kerülő Hello eszköz. (Összehasonlításként egy Amazon Alexa 100, a Google Home pedig 130 USD-be kerül jelenleg)
Emellett a nagy kiskereskedelmi láncokba történő megjelenéssel új komplex problémákkal szembesült a Hello, mint az ellátási lánc menedzselése és az eladásokhoz szükséges átfogó országos marketing. Ezeket a kihívásokat nem sikerült hatékonyan teljesítenie, aminek köszönhetően a versenytársak tarolták le a piacot, így kénytelen volt megszűnni.
A Raptr eredetileg egy szociális platform volt a gamer szubkultúrának, ami átalakult és az egyedi platformokhoz leginkább illő beállítások automatikus konfigurációja lett a fő terméke a vállalatnak. Ennek révén 2014-ben partnerséget kötöttek az AMD-vel, aminek következtében beépített funkció lett a chipgyártó által gyártott elemekben. Története során 44M USD tőkét kapott, a zeniten 170M dollárra értékelték a céget.
A Raptr bukása röviden annak volt köszönhető, hogy az iparág felnőtt és lehagyta a technológiát, ezzel elveszítve a létjogosultságát, mint független platform. A konkurens chipgyártók, de még az AMD is elkezdte ezt a funkciót házon belül kifejleszteni, aminek keretében 2 év elteltével megszűntette a partnerségét a Raptr-rel. A körforgásból így kikerült cég nem tudta fenntartani a felhasználói bázisát, ami végül a bezárását jelentette.
A Doppler Labs első megjelenésekor egy olyan okos-, vezeték nélküli fülhallgatót fejlesztett ki, ami megszűri a környezeti zajokat, viszont olyan hangokat, mint a másokkal való beszélgetés, beengedi. Emellett korai fázisban ki volt fejlesztve valós idejű fordítás és általános hallássegítő funkció is (A valós idejű nyelvfordítás funkciót a Google októberben jelentette be a saját Pixel Buds fülhallgatójának a bemutatóján). Mindezek fényében a befektetők a csúcson 235M USD-re értékelték a Doppler Labs-et.
A Doppler Labs Here One terméke, habár egyértelműen látható problémát fogott meg és a funkciói is megelőzték a versenytársakat, a termék értékesítésének kezdeti szakaszában nagyon negatív fényt kapott kettő tervezési hiba miatt: az akkumulátor élettartama a vártnál alacsonyabb lett, valamint a töltőeszköz sem működött hibamentesen. Mindez az értékesítés legkritikusabb szakaszában történtek, ami miatt végül csak 25 000 darabot adtak el a következő körös befektetés mérföldkövének kitűzött 100 000 helyett.
Habár mindössze a negyedét sikerült a várt eladásoknak, ránézésre nem tűnik teljes kudarcnak, a hardware gyártók állandóan szembesülnek hasonlóakkal (elég csak a Samsung Galaxy Note 7 felrobbanó akkumulátoraira gondolni). A probléma onnan eredt, hogy ezt egy nagy hardver gyártóvállalat leírná veszteségként, a tapasztalatokat pedig a következő eszköz tervezéséhez felhasználja. A Doppler Labs esetében erre azonban nem volt erre lehetőség, a befektetőkkel való megállapodás értelmében el kellett volna érniük az értékesítési mérföldkövet, ennek hiányában pedig nem vállaltak újabb körös befektetést.
A Sprig az étel-házhozszállításban működött, egy úgynevezett farm-to-doorstep konstrukcióban, ahol a vevők friss és egészséges ételt rendelhettek, amit a termesztéstől a házhozszállításig a vállalat végzett el és felügyelt. Mindez következtében a rendelők lokálisan termesztett alapanyagokból készített ételeket kaptak, csökkentve ezzel az ökológiai lábnyomát a szolgáltatásnak, mindezt 15 percen belüli kiszállítással. A csúcson a befektetők 110M USD-re értékelték a céget.
A Spring bukása egyértelműen az üzleti modell hiányosságának volt a következménye. A problémát az jelentette, hogy egy alapvetően nagyon kompetitív iparágban (étel házhozszállítás), ahol az elsődleges differenciáló erő a minőség (íz) és az ár, ott a környezettudatossággal nem tudták magukat kellően differenciálni a versenytársaktól. Mindemellett az ellátási lánccal kapcsolatban is túl nagy fába vágta a fejszéjét a cég: a mérethatékonyság elérése úgy hogy a teljes láncot ellenőrzik csak nagy mennyiség esetén profitábilis, amit nem tudtak elérni.
Habár a lista még nem teljes (következő bejegyzésünkben folytatjuk az „élmezőnnyel”!), már tisztán látható, hogy a tőkebevonás ténye még egyáltalán nem garancia egy vállalkozás sikerére.
Ha inog a stratégia vagy hiányoznak a mindennapi működéshez szükséges feltételek, bizony csúfos kudarc lehet a sztori vége. És akkor még olyan „banális” okokat nem is említettünk, mint amikor összevesznek a founderek és emiatt bukik meg a startup (mert mindenki otthagyja a céget…).
Ha kérdései vannak a fentiekkel kapcsolatban, vagy tapasztalt segítségre van szüksége akár a tőkebevonásban, akár a megvalósításban ahhoz, hogy felismerje, elkerülje, minimalizálja a siker útjában álló esetleges buktatókat, keresse kollégáinkat!
Hamarosan folytatjuk!
Összefoglaló – Equity Reggeli 2018. május 24. stratégiai befektetők témában
/in Cégeladás, Rendezvények, Stratégiai befektető /szerző Szlávy ZsuzsannaRENDEZVÉNY – Május 24-i Equity Reggelink alkalmával a stratégiai befektetők motivációit és a tranzakcióra való felkészülés részleteit vizsgáltuk meg meghívott vendégeinkkel és résztvevőinkkel. A nyitógondolatokat követően két jelenleg is aktívan befektetési lehetőségeket kereső nemzetközi stratégiai befektető, a Polifoam (Trocellen Group) és az EGIS Zrt. megközelítését ismertük meg azzal kapcsolatban, hogy mi mozgatja a stratégiai akvizíciókat, fontos-e és mennyire a szinergia, a stratégiai illeszkedés, és érintettük a helyi vs. nemzetközi döntéshozatal sajátosságait, sarkalatos pontjait, folyamat- és időigényét is.