Equity reggeli összefoglaló – Hogyan lehet kitűnni a régiós (túl)kínálatban?

RENDEZVÉNY – Horgos Lénárd, az Absolvo partnere nyitóelőadásában rámutatott arra, hogy a CEE régióban cégek tízezrei szembesülnek a cégutódlás problematikájával. Egy nemzetközi tanulmány szerint a családi vállalkozások 40%-a tervez tulajdonosváltást 5 éven belül, 61%-uk a következő nemzedéknek tervezi majd átadni a kormányt, míg 28% kifejezetten új tulajdonost fog keresni, azaz cégeladásban gondolkodik. A tapasztalatok szerint a valóság azonban az, hogy mindössze 6-7%-uknak sikerül a megfelelő utódlást családon belül megoldani.

VCs in CEE 2019 – The scaleup session

RENDEZVÉNY – Are you building a startup / scaleup and you are aspiring to become a regional or even global key player? Are you fundraising and want to meet international VCs? Or, are you simply interested in the investment and startup world of the CEE region? If so, this event on 26th March 2019 is for youVCs and entrepreneurs will share their experience, case studies, success stories, and discuss the challenges of global market entry and how to scale and grow beyond CEE successfully. We introduce again “new wave” of international VCs interested in the region.

Globális iparági M&A elemzések – 2018. IV. negyedév

A csomagolóipar, cleantech (környezetkímélő / energia hatékony technológiai megoldások) és építőanyag ipar szektorok 2018. IV. negyedévi globális M&A piaci trendjeit, változásait, főbb megállapításait és várakozásait tette közzé elemzéseiben cégcsoportunk. A szektor specifikus negyedévi elemzésekből választ kaphat például arra, milyen trendek és lezárt deal-ek befolyásolták az adott piacot, hogyan alakultak az M&A tranzakciók volumenben és értékben, milyen iparági szorzókat alkalmaztak a vevők a célvállalatok értékelésénél, és ez milyen eltéréseket mutat az egyes régiók, vállalatméretek és befektetői típusok esetében.

A kiválasztott szektor elemzéséhez kérjük, kattintson a képekre:

Packaging M&A Q4-18

Cleantech M&A - Q4-18

 

Construction M&A - Q4-18

Kérdése, észrevétele van az elemzésekkel kapcsolatban? Keresse kollégánkat!

Equity reggeli – cégeladás, exit: hogyan lehet kitűnni a régiós (túl)kínálatban?

RENDEZVÉNY – Ezúttal a cégeladás, az exit kihívásai kerülnek fókuszba, hiszen a régiónkban cégek tízezrei szembesülnek a cégutódlás problematikájával, és gyakran a cégeladást fontolgatják. Sokan a nemzetközi piacról várják majd a stratégiai vevőt, akit bizony Európa számos piacáról keresnek meg „eladósorba került” cégek…
Régiós és globális versenyben „edzett” tranzakciós szakértőket hívtunk meg, akikkel arra keressük a választ hogyan lehet sikeresen kitűnni a nemzetközi (túl)kínálatban, hogyan válhatunk érdekes célponttá egy nemzetközi vevő számára, és mire figyeljünk a felkészülés során.

Ki adja el a terméked, avagy hogyan változik a sales helye a növekedő cégekben?

A sales és a marketing csapat sok tekintetben különbözik a vállalat többi részlegétől, üzleti szempontból azonban van egy nagyon markáns különbség: ők azok, akik a pénzt/bevételt/profitot hozzák.

Emiatt meghatározó kérdés, hogy mekkora erőforrást tudunk ide allokálni, hány ember dolgozik a cégünk növekedésén. Mindez organikus növekedés esetén is fontos, még inkább akkor, amikor külső tőkét szeretnénk bevonni, hiszen a befektetőnek be kell mutatnunk, hogy realizálni tudjuk majd azokat a növekedési terveket, amiket az excelbe beterveztünk.

A téma tehát cégalapítóknak, cégvezetőknek és befektetőknek egyaránt izgalmas.

De hogyan fogjunk hozzá?

  • Mi a fontosabb: az iparági tudás, a mérnöki/szakmai háttér, vagy a sales és marketing tapasztalat?
  • Hány értékesítőt vegyen fel egy kezdő vállalkozás, startup?
  • Később, érettebb fázisban mi az egészséges arány, a szakmai /technikai / mérnöki / fejlesztő csapathoz képest mekkora értékesítési / marketing csapatot kell építeni?
  • Mi a különbség a startupok és scale-upok között ilyen szempontból?

Ezt járjuk körül az alábbi posztban.

Egy nemzetközi növekedési stratégiai workshopra készülve a jelentkezőket előzetesen megkérdeztük az általuk használt értékesítési csatornákról, valamint külön rákérdeztünk arra is, hogy hány dedikált emberük van a nemzetközi növekedésre, üzletfejlesztésre, tehát hányan dolgoznak azon, hogy új Ügyfeleik, megrendeléseik legyenek. A kitöltők 50 és 400 fős középvállalatok közül kerültek ki, különböző iparágakból.

Bár minden a kutatásban résztvevő cégnek deklarált célja volt a nemzetközi növekedés,

  • a válaszadók 1/3-ának egyáltalán nem volt dedikált embere/erőforrása az üzletfejlesztésre, új piacok felkutatására, meghódítására.
  • További 1/3 egy emberrel tervezte ezt megoldani,
  • és csak a maradék egyharmadnak volt egynél több embere erre a feladatra.

Ez egybevág azzal az évtizedes tapasztalatunkkal, hogy a cégeknél arányaiban kevés a dedikált ember a piacfejlesztésre.

Korai/startup fázis: az alapító szerepe

A startupok életét bemutató, kissé eltúlzott és elviccelt, de az ezt a világot ismerők számára sokszor valóságshow-szerű Silicon Valley című sorozatban van egy jelenet, mikor a főszereplő founder feldúltan beront a konkurens céghez, számon kérve rajtuk, hogy lemásolták az algoritmusukat.

„A kódotok mindig rosszabb lesz a miénknél” – közli, mire jön a válasz: „Nem gond, mert van egy kész programunk… a saleseseinknek ennyi elég”. Erre a meglepett főhős csak annyit kérdez: „Kiknek?” …

A jelenet jól szemlélteti, hogy az alapvetően szakmai, technikai hátterű alapítók egyik első vezetői kihívása szembesülni azzal, hogy azért mert jó egy termék, az még nem adja el magát és ahhoz bizony kell valaki, aki eladja azt.

Silicon Valley
Silicon Valley

 

Az értékesítő ráadásul egy más habitusú, más beállítottságú ember, mint a szakmai hátterű céglapítók. De ne szaladjunk előre, mert már mindjárt az alapítás körül van egy fontos tapasztalat:

egy startupnál minden esetben az alapítók közül kerül ki az első értékesítő.

Ő az, aki szerint a vélt vagy valós megoldás (vagyis a termék/szolgáltatás) a legjobb, leghatékonyabb, leginnovatívabb, ami a piacon elérhető. Ezért tudja hitelesen képviselni:

  • az első vevők felé
  • az első befektetők felé
  • az első kollégák felé

Az alapítónak eleinte tehát ott kell lennie minden sales meetingen. Neki kell azt is nyomon követnie, hogy jó irányba halad-e a cég, a növekedési stratégia megvalósítható-e. Ehhez pedig mérnie kell tudni az értékesítés hatékonyságát, meg kell tanulnia, mi az, hogy lead qualification, mi az a zárás, mi az, hogy konverzió.

Az első értékesítők: lelkes junior vagy tapasztalt szenior?

A következő lépés innen annak felismerése, hogy még akkor is, ha az alapító nincs egyedül, előbb-utóbb a funkciókat szét kell választani, és amennyiben nem sikerül megoldani, hogy rajtuk kívül más is képes legyen hitelesen képviselni és eladni a terméket, az a növekedés gátja lehet. Mielőbb létre kell tehát hozni egy formális sales funkciót, aki vagy akik képesek a termékben lévő lehetőségeket maximálisan kihasználni. Figyelem! Néhány projektet, terméket az alapítók is el fognak tudni adni, de messze nem annyit, amennyi potenciál várhatóan a piacban van:

Sales graph

Ha van 5 percetek, érdemes majd elolvasni, mi egy technikai hátterű CEO tapasztalata a témában, hogy jut el egy év alatt arra a felismerésre, hogy kell egy dedikált sales funkció/csapat!

Ráadásul a validációs fázis és a növekedési fázis között nem éles a határvonal.

  • A kezdeti fázisban úgy kell tudni eladni, hogy közben gyűjtjük a visszajelzéseket; a lényege, hogy megértjük, mire van szüksége a piacnak, mit kell esetleg módosítani a terméken, vagy éppen milyen versenytársak, helyettesítő termékek vannak jelen és harcolnak a leendő Ügyfélért; ez fontosabb első körben, mint hogy hányszor sikerül ténylegesen eladni a terméket.
  • Ugyanakkor, ha a validáció sikeres, pozitív, akkor ideális megoldás lehet olyan kollégát keresni először, aki zárásra specializálódott: aki egyedül is képes vinni a sales-t, nem kell neki még felépített csapat és mielőbb behozza a dealt, szerződést köt (vagyis zárja a sokszor hosszú értékesítési folyamatot), és aki különbözik a sales reptől is, aki általában már beállt struktúrában, előre megírt kottából játszik jól.

Növekedési fázis

A régióban aktív nemzetközi tőkealapokat bemutató rendezvényünkön Marcin Hejka, az OTB Ventures partnere elmondta:

Amint egy startup túl van a termék validációján, meg kell kezdeni a csapat fejlesztését, növelését.

Digitális cégek, startupok esetében az első 1-2 évben még sok fejlesztő kell, akik az újabb és újabb verziókon dolgoznak, hibákat javítanak, stb., de idővel az arány a sales/marketing javára kell átbillenjen. Ekkorra már validált koncepció mentén haladnak a cégek. A sales és marketing csapat is differenciálódik, és a főbb üzeneteket vagy a tartalommarketing nyelvére fordítják, vagy a hagyományos értékesítési módszerekkel juttatják el a célcsoporthoz, vagy éppen online kampányokat terveznek és hajtanak végre, akár automatizált megoldásokkal.

A fenti konferencia előadói szerint egy érett fázisban lévő startupnál az egészséges arány 1:5  – a sales javára!

Példaként a UI Path-t hozták fel, amely 2005 óta 4 körben összesen 448 millió USD tőkét vont be. Ők már kizárólag sales rep irodákat nyitnak, amelyek helyi sales teamekből és az őket támogató back office személyzetből állnak. Természetesen a technikai csapat is nő, de mivel a validáció megtörtént, a termék nagyjából kész, már a növekedésre kell fókuszálni, már „csak el kell adni”.

Azokban az iparágakban, ahol termelés folyik, a terméket le kell gyártani, vagy az olyan B2B cégeknél, ahol kevés Ügyfél van és egy-egy nagyobb projekt, az arányok máshogy néznek ki. Egy néhány milliárdos árbevételű középvállalatnál jellemzően a napi szintű működéshez, gyártáshoz 100-500 közötti létszámra van szükség. Ők jellemzően néhány tucat Ügyféllel, vagy disztribútorral dolgoznak, ezek kiszolgálásához – persze iparáganként eltérően – jellemzően akár egy 4-5 fős csapat is elég lehet, de van, ahol 15-20 fő is dolgozik a kereskedelmi részlegen. Ebbe azonban beletartozik a megrendeléseket kiszolgáló, inkább operatív csapat is.

A növekedéshez „benzinre” van szükség

A növekedés motorjának számító sales és marketing erőforrások rendelkezésre állása természetesen egyenesen arányos a cég növekedésre szánt pénzügyi erőforrásaival.

Ha egy startup külső forrást keres, akkor már a korai fázisban is meg kell gondolnia, mennyi pénzt szán az üzletfejlesztésre. Ha az első kör „vékonyra” sikeredik, akkor előfordulhat, hogy nem jut el a következő körig. Ráadásul, ha nem elég az első körös forrás, akkor a magvető fázis után az alapítónak – aki ugye egyben a saleses is – nem lesz elegendő ideje az üzlet építésére, mert máris nézhet a következő befektető után, tárgyalhatja a term sheetet meg a szindikátusi szerződés mindenféle részleteit, foglalkozhat az előző körös befektetők és az „újak” közötti összhanggal.

Ha tehát növekedni akarunk, a sales és a marketing költség fogja ennek a mértékét meghatározni, a benzint tehát „el kell égetni” – ahogy a befektetők fogalmazzák: „this business is all about burning money”.

A növekedéssel és az idő múlásával párhuzamosan az értékesítési és üzletfejlesztési kapacitásnak kell többségbe kerülnie.

Györkő Zoli, a Balabit ügyvezetője még az első körös tőkebevonás előtt, tehát az organikus növekedés időszakában is azt mondta, hogy ha versenyképesek akarnak lenni a globális versenytársakkal szemben, akkor a sales-fejlesztő arányt fel kell vinni 50-50%-ra, mert a piacvezető szereplőknél már ennél is magasabb, akár 70% a sales javára!!!

Vizsgáljátok meg tehát, hogy a növekedés melyik fázisában vagytok, mi lenne az ideális arány és tessék növelni a sales erőforrásokat is!

Sok sikert!

A “mini Omega Pharma-ként” számon tartott Ceres Pharma felvásárolta a CEUMED-et

Sikeres tranzakciót zárt Ügyfelünk, a babaápolási, gyermek- és felnőtt egészségügyi, bőrgyógyászati és orvos kozmetikai termékek nemzetközi forgalmazásával foglakozó CEUMED a belgiumi központú stratégiai befektető Ceres Pharma NV-vel.

A családi tulajdonban lévő CEUMED a közép-kelet-európai (CEE) régió kiemelkedő szereplője a gyógyszeripar OTC (vény nélkül kapható termékek) szegmensében, a magyarországi központon túl saját irodákkal és értékesítési hálózattal rendelkezik Szlovákiában, Csehországban, Romániában, Bulgáriában és Szerbiában. A CEUMED a nagy nemzetközi gyógyszergyártó cégek termékeinek CEE régióbeli márkaépítésén és forgalmazásán kívül saját termékek fejlesztésével és kereskedelmével is foglalkozik.

A Ceres Pharma-t a nemzetközi gyógyszeripar és a média „mini Omega Pharma-ként” tartja számon, egyik társalapítója ugyanis nem más, mint az a Marc Coucke, aki 1987-ben az Omega Pharma-t is alapította, az évek során a nemzetközi gyógyszeripar egyik vezető, 35 országban működő, 1,2 millárd EUR-t meghaladó bevételű (2013) szereplőjévé fejlesztette, és amely céget 2014-ben 3,6 milliárd EUR értéken adták el az amerikai Perrigo-nak. A Ceres Pharma másik társalapítója, Mario Debel 16 éven keresztül szintén tagja volt az Omega Executive Team-jének.

A CEUMED akvizícióját megelőzően a Ceres Pharma idén júliusban már erősítette portfólióját és megduplázta árbevételét a szintén belgiumi székhelyű Mithra női egészségügyi termékvonalának megvásárlásával.

A CEUMED akvizíciójának fő stratégiai célja a Ceres Pharma földrajzi, elsősorban az évi két számjegyű, intenzív növekedési potenciált mutató CEE régióban történő expanziója, illetve a két cég termékportfóliójában rejlő szinergiák kihasználása volt. A CEUMED a Ceres Pharma első külföldi befektetése.

Balázsi Ildikó, a CEUMED ügyvezetője így nyilatkozott a tranzakcióról: „Nagyon büszkék vagyunk arra, hogy egy olyan cégcsoport tagjává válunk, mint a Ceres Pharma, aki elkötelezett a növekedés iránt, és aki velünk azonos etikai értékrendet képvisel. Együtt lényegesen erősebb pozíciót képviselhetünk mind az innovatív termékek fejlesztésében, mind a régióban történő további terjeszkedésben.”

A tranzakciós folyamat során a CEUMED-et kizárólagos M&A tanácsadóként cégünk, az Absolvo Consulting támogatta.

Gratulálunk a CEUMED-nek, és örülünk, hogy munkánkkal segíthettük a tranzakció sikeres megvalósulását!

Egyedül vagy csapatban?

A vállalkozás megalapításához az ötlet a legfontosabb. Vagy nem? Egyértelműen nem.

A VC befektetők a startupok esetében egyöntetűen a csapatot nevezik meg, mint a legfontosabb tényezőt, és ez a későbbi fázisban is meghatározó szerepet tölt be. Ez nem véletlen, ugyanis a CB Insights 2018-as gyűjtése alapján a bukást okozó tényezők között az előkelő harmadik helyen szerepel (az esetek 23%-ban igaz) a nem ideális csapat, a teljes 20-as listán további 4 ok vezethető vissza közvetlenül a rossz csapatra, közvetve pedig mindegyiknek köze van hozzá, mely kellően alátámasztja a csapat megválogatásának fontosságát.

A VC befektetések esetében, különösen a startupoknál, a csapat összetétele és dinamikája a végleges döntésnek akár a 70%-át is adhatja.

“A befektetők inkább fektetnek be egy szuper csapatba közepes ötlettel, mint egy szuper ötletbe közepes csapattal” – mondja a befektetők körében sokat emlegetett mantra.

Fontos kiemelni, hogy a folyamatos csapatra való hivatkozás alatt a befektetők egyértelműen a több alapítóval rendelkező startupokat értik és preferálják; a one-man-show-kat kifejezetten nem szeretik a befektetők. Az ilyen esetekben ugyanis minden azon az egy alapítón áll vagy bukik. Ez az „egyedüllét” ugyan részben pótolható „alkalmazottakkal”, viszont számos előny a társalapító hiánya miatt el fog maradni, pld. mint a stratégiai irányokról való alapítók közötti konstruktív vita, a nagyobb fokú elköteleződés a cég iránt stb.

“Ha gyorsan akarsz menni, menj egyedül! Ha messzire akarsz jutni, menj együtt másokkal!” – mondja az afrikai közmondás. Ez igaz ugyan, de önmagában még nem definiálja a startupok fennmaradásához és sikeréhez szükséges feltételeket.

De mi az, ami fontos egy csapatban? Mi alapján tekintenek a befektetők jónak egy alapítógárdát?

A teljesség igénye nélkül:

  • Legyen meg az egyensúly. Természetesen az emberek hajlamosak olyan emberekkel körülvenni magukat, akik mentalitásban és szakmai háttér szempontjából hasonlítanak hozzájuk. Startup alapításakor viszont nem szabad csak egy területről válogatni a társalapítókat. Különböző források 2-3 fős csapatot tartanak ideálisnak induláskor, melyet hosszú távon 4-6 főre szükséges növelni, amelyek mind más hátterű és habitusú embert követelnek meg.
  • Ne csak szakikból álljon a csapat. A startupok létezésének alapfeltétele valamilyen technológiai újítás, amihez szükség van tech szakemberekre, fejlesztőkre, azonban ez nem elégséges. A termék és annak elkészítése ugyan alapvető fontosságú, viszont a piacra jutás és a termék eladása legalább annyira kritikus a siker szempontjából. A régiónkban az alapítócsapatokból viszont jellemzően épp az üzleti vénájú emberek szoktak hiányozni. .
  • Fontos a kémia. Ugyanúgy, ahogyan a párkapcsolatok is, kémia nélkül idővel a csapat is diszfunkcionálissá válhat, ami a végén szétváláshoz vezethet. Az összhang hiányát csak ideig-óráig lehet elrejteni, a befektetők pedig már a tárgyalások során is különös figyelmet fordítanak ennek a kiderítésére. De e nélkül egyébként sem működne a vállalkozás, így az alapítóknak érdemesebb inkább jól megválogatni a társaikat.
  • Jó, ha összeszokott már a csapat. A kémia önmagában nem jelenti még, hogy a csapat alkalmas a stratégia végrehajtására; fontos hogy ismerjék egymás erősségeit és gyengeségeit, emellett tudják a csapatban betöltött pozíciójukat. Ugyanakkor nem kell arra gondolni, hogy csak 10+ éve közösen dolgozó embereknek van egyáltalán esélyük a befektetőknél, szó sincs erről. Lehet célzottan is keresni olyan alapítókat a már meglévő társak mellé, akiket korábban nem ismertek, viszont ennek a célja ne csak az legyen, hogy a befektetői feltételeknek megfeleljenek, az így bekerült alapítónak ugyanolyan elvárásoknak kell megfelelnie, mint a legrégebbi tagoknak.
  • Legyen jó a kommunikációjuk. Ez igaz a csapattagok közötti mindennapi együttműködés során, és kifelé, a tárgyalásokon is. A befektetők szerint az alapítók hajlamosak azt hinni, hogy el tudják ezt a hiányosságukat rejteni, de 1-2 találkozó után kiderül, ha valami nincsen rendben ezen a téren.
  • Önmagában nem kizáró tényező, ha családtagok, vagy régi baráti kapcsolatokon alapszik a csapat, de ebben az esetben nagyon fontos, hogy le vannak-e tisztázva a cégen belüli felelősségi körök. Az ilyen intenzív kapcsolatok esetében elkerülhetetlenül összemosódik majd a professzionális és a személyes kapcsolat. Ezért kifejezetten fontos, hogy a startupon belül ne mint barátok, hanem mint alapítótársak legyenek jelen, aminek egyik legfontosabb eleme a hatáskörök pontos letisztázása. Ugyanakkor, ha minden pozíciót családtag tölt be, az nem biztató, mert egy bújtatott one-man-show-ra utalhat a befektető számára

Mindezek alapján tehát egy ideális csapat:

  • több tagból áll,
  • tagjai több területről érkeztek,
  • letisztázott felelősségi körökkel rendelkezik,
  • összhangban, összeszokottan működnek,
  • jól kommunikálnak csapaton belül és kívül is.

Ha ez a fontos tényező teljesül, a nagy jövő előtt álló startupok elindulhatnak a siker irányába.

A csapat összeállítása után még további kihívások várnak az új vállalkozására. Ezekben viszont már MI is tudunk segíteni. Az Absolvo nagy tapasztalattal rendelkezik kockázati tőkebevonás, külpiacra lépés, valamint stratégiai tanácsadás területén, amivel hozzájárulhatunk az ÖN sikerességéhez is.

Ha kérdései vannak a fentiekkel kapcsolatban, vagy tapasztalt segítségre van szüksége akár a tőkebevonásban, akár a megvalósításban, vegye fel a kapcsolatot kollégáinkkal!

 

Equity Reggeli a cégértékelésről – összefoglaló

RENDEZVÉNY – Október 3-i Equity Reggelink alkalmával a cégértékelést, annak módszereit és tényleges gyakorlatát vizsgáltuk meg a résztvevőkkel és meghívott vendégeinkkel, az X-Ventures, a PortfoLion és a Magyar Telekom vezetőivel. Az üzleti reggelin bemutattuk mindazokat a tényezőket is, amelyek a cégértéken túl hatással lehetnek arra, hogy végül mekkora összeghez juthat ténylegesen a tulajdonos, ha cégeladásra kerül a sor.

CloudStorm – a Deutsche Telekom hub:raum Fund első magyar befektetése

A PortfoLion Digitális Alapja  és a Magyarországon első alkalommal befektető (!) Deutsche Telekom hub:raum Fund közösen 400 ezer euró kockázati tőkét fektettek be a CloudStorm robotikai folyamatautomatizálással foglalkozó magyar startupba.

Ügyfelünk célja a befektetéssel a közel 7 milliárd eurós üzleti folyamatkiszervezési piac meghódítása az ún. Automated Office, azaz automatizált iroda létrehozásával.

Jelenleg a szoftverrobotok piacán kétféle megoldás található: a nagy szereplők merev, nem testre szabható rendszerei, valamint a kis szereplők rugalmas, ámde megbízhatatlan megoldásai, amelyek kölcsönösen nem integrálhatóak egymásba, ezzel jelentős mértékű és költséges repetitív ill. manuális munkát generálva az irodai dolgozóknak. Egy 2017-es tanulmány szerint a nagyvállalati dolgozók csak a munkaidejük 39%-ban foglalkoznak az elsődleges munkakörükkel!

A CloudStorm RPA (Robotic Process Automation – robotikus folyamat automatizáció) megoldása a vállalatok ezen fájdalmát hivatott orvosolni szoftverrobotok segítségével. Ezek a robotok lehetővé teszik az ismétlődő folyamatok kiváltását és integrálását a meglévő rendszerekbe, hogy a dolgozók a kreativitást és szakértelmet igénylő munkákra tudjanak fókuszálni.

A kockázati tőkebefektetés révén a CloudStorm új piacokra léphet, felkészíti a vállalatot a globális növekedésre, kiemelt fókuszt kap majd a gépi tanulási funkciók kifejlesztése is.

A Deutsche Telekom bizalmán túl a CloudStorm piaci potenciálját olyan globális partnerekkel induló együttműködések is előre vetítik, mint az Amazon vagy a Microsoft.

Gratulálunk a CloudStorm csapatának a tranzakcióhoz, és örülünk, hogy részesei lehettünk sikereinek! Sok sikert az új piacokon!

A tőkebevonás részleteiről a médiában pld. itt olvashat:

Deutsche Telekom: Hub:raum portfolio expanded with RPA software startup Cloudstorm
IT Business: 400 ezer eurós tőkeinjekció robotizált folyamatautomatizálásra

Equity Reggeli- a cégértékelésről

RENDEZVÉNY – Október 3-i Equity reggelink fő témája a cégértékelés, annak módszerei és tényleges gyakorlata, mely kiemelt érdeklődésre tart számot mindazon cégvezetők körében, akik befektetőt keresnek, eladnák cégüket, vagy csak egyszerűen arra kíváncsiak, mennyit is ér(het) a piacon felépített és jól működő vállalkozásuk.
Meghívott Vendégeink között a pénzügyi befektetői és a stratégiai vevői oldal is képviselteti magát olyan tapasztalt, aktívan befektetési lehetőségeket kereső befektetők személyében, mint a PortfoLion és a Magyar Telekom.